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MITARBEITERBEFRAGUNGEN
MANAGEMENT
10 / 11 personalmagazin
in besonderem Maße für das Unterneh-
men einzusetzen. Nur ein geringer Teil
der Befragten nennt andere inhaltliche
Orientierungen wie Kommunikation,
Führungsstil und Work-Life-Balance (zu-
sammen 14 Prozent).
Wie werden die Befragungen um-
gesetzt? Von den Befragten geben 42
Prozent an, dass sie die Umfrage mit
internen Ressourcen umsetzen. Eine
deutliche Mehrheit von 58 Prozent der
Unternehmen greift auf externe Res-
sourcen zurück. In der internen Varian-
te sehen die Befragten vor allem zwei
Vorteile: Bessere unternehmensinterne
Kommunikation (50 Prozent) und gerin-
gere Kosten (45 Prozent). Die Vorteile
einer externen Durchführung scheinen
aber zu überwiegen. Die Befragten ge-
ben hier vor allem die Sicherstellung der
Anonymität (92 Prozent) und der Metho-
denkompetenz bezüglich statistischer
Verfahren (84 Prozent) als Vorteile an.
Die Studie hat ferner ergeben, dass
bei der externen Durchführung von
Mitarbeiterbefragungen Benchmark-
Vergleiche mehr als doppelt so häu-
fig (53 Prozent) zum Einsatz kommen
wie bei der internen (24 Prozent). Das
lässt darauf schließen, dass ein weiterer
wichtiger Grund für die externe Durch-
führung der Zugang zu Branchen- und
Länder-Benchmarks ist. Intern kann nur
ein Zeitvergleich angestellt werden.
Ergebnisse sind allgemein transparent
Die Frage, wie die Kommunikation nach
einer Mitarbeiterbefragung abläuft, ist
ebenfalls Bestandteil der Studie. Hier
zeigt sich, dass Kernergebnisse (84
Prozent), Rücklaufquoten (73 Prozent),
abgeleitete Maßnahmen (76 Prozent)
und Umsetzungserfolge (78 Prozent)
sowohl an Führungskräfte als auch an
Mitarbeiter kommuniziert werden und
somit für beide Seiten transparent sind.
Eine detaillierte Rückmeldung zu den
Einzelfragen erhalten jedoch hauptsäch-
lich die Führungskräfte (66 Prozent).
Dabei stehen immer die grafische und
tabellarische Form der Darstellung mit
79 Prozent und 64 Prozent im Vorder-
grund. Lediglich in der Hälfte der Fälle
werden Ergebnisse auch in Textform ge-
bracht. Nur bei knapp einem Drittel der
Befragten werden systematische Ergeb-
nisberichte angefertigt und verteilt.
Den Aufwand zur Verbreitung der Be-
fragungsergebnisse im Unternehmen
hält die Mehrzahl der Befragten für an-
gemessen. Beim näheren Betrachten des
Antwortverhaltens der Befragten fällt
jedoch auf, dass unter Mitarbeitern der
betriebene Aufwand beinahe sechsmal
so oft mit „zu gering“ bewertet wird wie
unter Führungskräften. Dies deutet trotz
Transparenz auf deutlich wahrgenom-
mene Informationsasymmetrien hin.
Grundsätzlich werden die Ergebnisse in
regelmäßigen Teambesprechungen (58
Prozent) und über das Intranet (51 Pro-
zent) kommuniziert. In nur einem Drit-
tel der Fälle werden dafür persönlichere
Kommunikationskanäle eingerichtet,
zum Beispiel spezifische Workshops (34
Prozent) oder E-Mails (33 Prozent). Dass
das Intranet häufiger von Mitarbeitern
und die Teambesprechungen häufiger
von den Führungskräften genannt wer-
den, deutet darauf hin, dass die Aufmerk-
samkeit, die die Ergebnisse bekommen,
entlang der hierarchischen Organisation
nach unten abnimmt.
Folgemaßnahmen zum Glück die Regel
Ohne abgeleitete Maßnahmen und Ver-
änderungen infolge der Mitarbeiterbe-
fragung unterschiede sich diese nicht
sonderlich von einem trivialen Akt
der politischen Korrektheit. Laut der
Kienbaum-Studie sieht es in den Unter-
nehmen glücklicherweise jedoch ganz
anders aus (siehe Grafik auf Seite 32):
In der Mehrzahl der Fälle wurden in-
nerhalb von fünf Jahren nach der Befra-
gung eine Vielzahl von Veränderungen
angestoßen. Die Befragten führen
Veränderungen insbesondere bei der
Fluktuation (58 Prozent), der Arbeits-
zufriedenheit (56 Prozent) und der Un-
ternehmenskultur (56 Prozent) auf die
aus der Mitarbeiterbefragung abgelei-
teten Maßnahmen zurück. Weniger als
die Hälfte der befragten Führungskräfte
und HR-Mitarbeiter beurteilen diese Ver-
änderungen positiv (Fluktuation: 47 Pro-
zent; Arbeitszufriedenheit: 47 Prozent;
Unternehmenskultur: 44 Prozent).
Positiver Einfluss auf Verhalten möglich
Eine Chance zur strategischen Perso-
nalführung tritt hier deutlich hervor:
Bei dem Vergleich der Veränderungen
infolge der Mitarbeiterbefragungen mit
deren Bewertungen wird deutlich, dass
ein positiver Zusammenhang zwischen
den beiden Parametern existiert. Steigt
Parameter A, so steigt auch Parameter B.
Das bedeutet konkret: Je eindeutiger die
Veränderungen auf die Mitarbeiterbe-
fragung zurückgeführt werden können,
desto besser fällt auch die Bewertung die-
ser Veränderungen aus. Der strategische
Einsatz von Mitarbeiterbefragungen er-
möglicht also positives Veränderungs-
management von Verhalten.
Infolge der Mitarbeiterbefragungen sind einige
Veränderungen festzustellen. Diese beurteilen die
Teilnehmer der Studie meist sehr positiv.
Mitarbeiterin bei der Kienbaum
Management Consultants GmbH
Gesine Lüdke
Projektleiter bei der Kienbaum
Management Consultants GmbH
Jan-Marek Pfau