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VERGÜTUNGSTRENDS
ORGANISATION
Vergütungssysteme und -pakete unter
Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten
folgen, was (globale) Governance-Struk-
turen erforderlich macht.
Vergütung und Erfolg verbinden
Bei der Erarbeitung der Gesamtvergü-
tungsstrategie wird auch definiert, welche
Rolle die einzelnen Instrumente spielen
sollen. Hier ist es ratsam, das „Line Ma-
nagement“ einzubeziehen, um nicht an
der Arbeitsrealität der Mitarbeiter vor-
bei zu optimieren. Gehaltsanpassungen
sollten leistungs- und zielgruppenorien-
tiert erfolgen, dies schreiben schon die
limitierten Budgets für Gehaltsanpas-
sungen vor. Dafür wird die Segmentierung
der Workforce in relevante Zielgruppen
erforderlich. Leistung muss dann auf die
Erwartungen aller Anspruchsgruppen
definiert werden, nicht nur auf die der
Mitarbeiter. Dass das Unternehmen zwar
schlecht performt, dennoch hohe Boni
ausbezahlt werden müssen, darf nicht
geschehen. Aber auch der umgekehrte
Fall ist zu vermeiden. Gute Performance
eines Mitarbeiters muss entlohnt werden,
auch wenn der Unternehmenserfolg auf-
grund äußerer Umstände hinter den Er-
wartungen zurückbleibt. Es gilt also, eine
Balance zwischen der kollektiven und der
individuellen Leistung zu finden und in
die Berechnung der Gesamtvergütung ein-
zubeziehen. Ergebnisse müssen in Anbe-
tracht der Umstände interpretiert werden,
unter denen sie erzielt wurden, ein Zieler-
reichungsgrad bildet nicht notwendiger-
weise die Leistung ab, die dahintersteckt.
Die Steuerung erfolgt optimalerweise
über einen Mix aus rückwärts- und vor-
wärtsgerichteten Indikatoren. Nachhaltig-
keit kann zudem durch das Aufschieben
von Vergütungsanteilen erreicht werden.
So können Teile auszahlungspflichtiger
Kurzfristboni in Aktien oder Anteile des
Unternehmens umgewandelt werden, die
über einen bestimmten Zeitraum gehal-
ten werden müssen.
Total Rewards „reloaded“
Den Veränderungen in der HR-Welt tra-
gen die klassischen Vergütungssysteme
nicht mehr Rechnung. Daher geht der
Trend zu einem nachweislich breiteren
Verständnis von Gesamtvergütung bis
hin zu „Total Rewards“. Was bisher nicht
mehr als „Grundvergütung + kurzfristige
variable Vergütung/Boni + langfristige
Anreizsysteme + Sozialleistungen + Ne-
benleistungen (Firmenwagen, Dienst-
Handy et cetera)“ war, wird unter dem
Gesichtspunkt, Mitarbeiter anzuwerben,
zu motivieren und zu halten, zum Total-
Rewards-Gesamtkonzept. Weiterhin wird
die variableVergütung einewichtigeRolle
spielen und verstärkt auf Nachhaltigkeit
undKongruenzmit denUnternehmenszie-
len ausgerichtet sein. Als integraler
Bestandteil des Leistungssteuerungspro-
zesses muss sie nicht nur gut konzipiert
sein, sondern auch gelebt und geführt
werden – inklusive erhöhter Anforde-
rungen an die Führungskräfte und einer
ausgereiften Vergütungs-Governance.
Zudem werden Unternehmen Fak-
toren wie flexiblere Arbeitsmodelle, Un-
ternehmenswerte, Work-Life-Balance,
Personalentwicklung und Karrieremög-
lichkeiten neben den klassischen mess-
baren Vergütungskomponenten in ihre
Rekrutierungs- und Retention-Strategien
einbauen müssen. Schon geht der Trend
in Richtung flexiblerer Gesamtvergü-
tungspakete, die nach angelsächsischem
Vorbild als flexible Benefits-Systeme
gestaltet sind. Ob administrative, recht-
liche und steuerliche Bedingungen dies
zulassen, bleibt abzuwarten. Es bleibt
zu hoffen, dass letztendlich die Anforde-
rungen des zukünftigen Arbeitsmarkts,
also der jungen Arbeitnehmer, die Reise
vorgeben.
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