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VERGÜTUNGSTRENDS
personalmagazin 05 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Das Jahr nach der Krise
AUSBLICK. Kurz nach der Rezession bewegen schon neue Herausforderungen die
Personalwelt. Die richtige Vergütungsstrategie hilft, diesen zu begegnen.
tung und Langfristigkeit widerspiegeln.
Das Schlagwort „Total Rewards“ ist neu
erwacht.
Rahmenbedingungen für Wachstum
WährendderKrisehabenvieleUnterneh-
men ihre Geschäftsziele neu definiert,
um nach der Rezession gesund wachsen
zu können. Diese Neuausrichtung sollte
sich entsprechend auch in der People-
und letztlich der Vergütungsstrategie
wiederfinden, um sicherzustellen, dass
die richtigen Talente gefunden und im
Unternehmen gehalten werden. Das all-
gemeine Vergütungsumfeld erleichtert
dies nicht: Personalverantwortlichen ste-
hen nur schmale Budgets zur Verfügung.
2011 wird es nur geringe Erhöhungen in
der Vergütung geben. Steigende Preise
und Steuern sorgen zugleich für immer
weniger Nettokaufkraft, Angst vor deut-
lich steigender Inflation wird geschürt.
Daher verwundert es nicht, dass die Ver-
gütung inzwischen zum viertwichtigsten
Faktor für das Mitarbeiterengagement
geworden ist. Dennoch geht es nicht nur
ums Geld, auch Fairness und Würdigung
der eigenen Leistung über die Vergütung
stehen laut der Studie „Best Employers“
von Aon Hewitt hoch im Kurs.
Die Vergütungsstrategie muss also mit
den Unternehmenszielen abgestimmt
sein und gleichzeitig den Bedürfnissen
der Mitarbeiter entsprechen. Basisricht-
linie für die Gestaltung sollten dennoch
die Geschäftstreiber des Unternehmens
bleiben. Hier helfen klug definierte
Kennzahlen und eine Korrelation zwi-
schen diesen, um die Wirkung der Ver-
gütungsstrategie zu messen.
Darüber hinaus muss festgelegt wer-
den, wie sich die Vergütung zusam-
mensetzen soll: Fixgehälter, variable
Anteile und Boni sowie Sozial- und Ne-
benleistungen sollten ein attraktives Ge-
samtpaket ergeben. Hier fällt auch die
Entscheidung, wie sich das Unternehmen
positioniert: Soll überdurchschnittlich
vergütet werden, bietet man Anreize, die
die Konkurrenz nicht hat, oder gleicht
eine starke Arbeitgebermarke das aus?
Hierfür sollten die Unternehmen als
Benchmark definiert werden, von de-
nen man Mitarbeiter rekrutiert oder zu
denen Mitarbeiter abwandern könnten.
Regelmäßige Kommunikation der Vergü-
tung und Zufriedenheitsabfragen unter-
stützen hier. Einheitliche Standards für
Von
Marco Reiners
D
ie HR-Welt ist imUmbruch: Von
der Kurzarbeit in den „War for
Talent“, flankiert von Frauen-
quote, Rente mit 67 plus und
Co. Der Trend geht klar in Richtung In-
dividualisierung der Arbeitsverhältnisse
– nicht zuletzt um Talente im Unterneh-
men zu halten und Zufriedenheit sowie
Engagement der Mitarbeiter zu steigern.
Viele HR-Verantwortliche haben das be-
reits erkannt. Das Bewusstsein, dass
dem auch die Vergütungssysteme folgen
müssen, wird immer deutlicher. Der Fo-
kus liegt auch hier auf Nachhaltigkeit,
zudem müssen sich unternehmensstra-
tegische Werte wie soziale Verantwor-
HR-Barometer
Was sind die Aufgaben der Zukunft? Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern steht auf
der Agenda 2011 – 2013 der HR-Verantwortlichen in Europa ganz oben.
Quel le: Aon Hewitt
Aufbau eines Pools an Führungskräften
für die Zukunft
Verbesserung des Mitarbeiterengagements
und der Zufriedenheit
54 %
50 %
2011
2010
Verbesserung der Mitarbeiterbindung
auf allen Organisationsebenen
Implementierung eines integrierten HR-IT-
Systems über das ganze Unternehmen
17 %
Veränderung der Serviceleistungen durch
HR
17 %
46 %
35 %
32 %
18 %
13 %
44 %