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personalmagazin 08 / 10
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KOMMUNIKATION
Den Wandel im Dialog gestalten
PRAXIS. Mit einer softwaregestützten Dialogplattform konnte die Wüstenrot &
Württembergische nach der Fusion die Mitarbeiter vom neuen Kurs überzeugen.
Der W&W-Sitz in Ludwigsburg ist jetzt im kontinuierlichen Austausch mit den anderen Standorten.
& Württembergische jedem Menschen
seine persönliche Lösung der finanzi-
ellen Vorsorge zusammenstellen kann.
Bevor jedoch dieser neue, gemeinsame
Anspruch nach außen getragen werden
konnte, um W&W als „Der Vorsorge-
spezialist“ am Markt zu etablieren,
mussten die Mitarbeiter dafür gewon-
nen werden. Denn Mitarbeiter wie Füh-
rungskräfte fühlten sich nach wie vor
entweder Wüstenrot oder der Württem-
bergischen zugehörig. Sie suchten eher
das Trennende als das Verbindende.
„Cross Selling“ fand kaum statt.
Vertrauen für den
Veränderungskurs schaffen
Es galt also, das Zielbild konzernweit in
einem geordneten Prozess zu vermitteln
und – als noch größere Herausforderung
– nachhaltig im täglichen Geschäft jedes
W&W-Mitarbeiters zu verankern.
Im Sinne einer offenen und zielgerich-
teten Kommunikation strebte die Einfüh-
rung des Zielbilds folgenden Weg an:
●
Den Vorsorgespezialisten erlebbar
machen, sachlich wie auch emotional.
●
Betroffene stärker beteiligen; Mitarbei-
tern die Möglichkeit geben, sich mit ih-
ren Fragen und Anregungen direkt an
das Management Board zu wenden.
Die Implementierung des Zielbilds
sieht W&W als Führungsaufgabe, die
jede Führungskraft in ihrer Linienver-
antwortung erfüllt. Nach Formulierung
des Zielbilds im Vorstand setzten sich
in einem kaskadenartigen Prozess die
Führungskräfte aller Ebenen intensiv
damit auseinander. Dies fand in Work-
shops der Vorstände mit ihren Abtei-
lungsleitern und der Abteilungsleiter
mit ihren Bereichs- und Gruppenleitern
statt. Auf dem W&W-Führungskräftetag
2008 wurde das Zielbild auch emotional
vermittelt. Anschließend erarbeiteten
die Gruppenleiter in Zielbild-Workshops
mit ihren Mitarbeiter-Teams operative
Schritte zur Umsetzung des Vorsorge-
spezialisten im Arbeitsalltag.
Um die Führungskräfte bei der
Implementierung des Zielbilds zu
unterstützen und eine Kultur der Zu-
sammenarbeit über Geschäftsfeld- und
Hierarchiegrenzen hinweg zu begrün-
den, hat W&W zusätzlich neue Wege be-
schritten. Die etabliertenMedien Intranet
und Mitarbeiterzeitschrift, in denen der
Zielbildprozess umfangreich beschrie-
ben und dokumentiert wird, sollten nun
Von
Frank Weber
D
ie Wüstenrot & Württember-
gische AG startete 2006 ein
konzernweites Erneuerungs-
programm, um das zuvor ver-
nachlässigte Zusammenwachsen der
bereits 1999 fusionierten Unternehmen
Wüstenrot (Bausparkasse und Bank)
und Württembergische (Schaden-/Un-
fall- und Personenversicherung) mas-
siv voranzutreiben. Als Katalysator
diente das neue, gemeinsame Selbst-
verständnis „W&W – Der Vorsorge-
spezialist“. Dieses wurde Anfang 2008
vom Management Board (Vorstand) der
W&W-Gruppe formuliert und stellte
klar, dass nur aus dem gemeinsamen
Leistungsspektrum heraus Wüstenrot
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