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personalmagazin 08 / 10
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EMPLOYER BRANDING
Weiterhin ist zu beachten, dass die
zu vermarktenden PE-Elemente origi-
när sein müssen, was auch Einzigar-
tigkeit impliziert. Es soll dennoch nicht
verurteilt werden, wenn Unternehmen
fremde, aber besonders erfolgreiche Me-
thoden der Kompetenzentwicklung mit
in ihr eigenes Employer Branding über-
nehmen. Kann doch auch besonders Be-
währtes, dem ein guter Ruf vorauseilt, in
den Marketingmix einfließen.
Eine generelle Übersicht zum Ins-
trumentarium des internen Employer
Brandings (von der Berufsausbildung
bis zum Coaching, vom Anforderungs-
profil bis zum Vorgesetzten-Feedback)
geben Waldemar Stotz und Anne Wedel
in ihrem Buch „Employer Branding. Mit
Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber“
(2009, Oldenbourg). Allerdings sei davor
gewarnt, dass die Beschäftigung mit der
Nachbildung fremder Konzepte wert-
volle Energie aus der Generierung und
Umsetzung neuer Ideen abziehen kann.
Nicht nur die Vermarktung im Blick
Es wäre aber falsch, jetzt die Personal-
entwicklung komplett auf den Kopf zu
stellen und nur danach zu fahnden, was
sich gut vermarkten lässt. Der Fokus der
Wertschöpfung in der Personalentwick-
lung muss auf den Einzelnen gerichtet
werden. Denn Personalarbeit und Qua-
lifizierung sind dann erfolgreich, wenn
der Einzelne an Weiterbildung und Ver-
änderung interessiert ist. Letztendlich ist
Lernen ja Verhaltensänderung. Dieses zu
erreichen, dafür bedarf es neben Anreiz
und Perspektive noch einer professio-
nellen Unterstützung im Zuge der Wei-
terbildungsaktivitäten. Die Grundlage
von allem bildet das System der Kompe-
tenzentwicklung (siehe Kasten).
In den bisherigen Ausführungen sollte
deutlich geworden sein, dass das Emplo-
yer Branding mittels der betrieblichen
Personalentwicklung erst am Ende der
Prozesskette einsetzt. Dies bedeutet wie-
derum, dass die meiste Energie in die
Suche nach neuen Wegen der Qualifizie-
rung und ganz besonders in das Streben
nach Akzeptanz für die individuellen
Entwicklungsmöglichkeiten gesteckt
werden muss. Im Weiteren sollen einige
Beispiele aus der Praxis kurz vorgestellt
werden. Sie sollen der Sensibilisierung
für die Notwendigkeit einer innovativen
wie kreativen Personalarbeit im Kontext
des Employer Brandings dienen.
Einzigartige Programme
Einen „Eye-Catcher“ stellen sicherlich
einzigartige Qualifizierungsprogramme
dar. Diese reichen von der Förderung
spezifischer Mitarbeitergruppen (siehe
zum Beispiel woman@Ford bei den Ford-
Werken) bis hin zum Balance-Modell für
Führungskräfte (siehe Ströer Out-of-
Home Media AG). Darüber hinaus kann
ein Unternehmen bei der inhaltlichen
Definition von ganz besonderen Ausbil-
dungszielen oder Studiengängen eine
maßgebliche Rolle spielen. Genauso ein-
malig und außergewöhnlich können je-
doch auch interne Schulungsprogramme
sein. So bietet Ford noch das Executive
Partnering Program (EPP) an. Mitarbei-
ter haben innerhalb dieses Programms
die Gelegenheit, über einen längeren
Zeitraum von acht Wochen Mitgliedern
des Senior-Managements bei deren Ar-
beit über die Schulter zu schauen.
Verbünde nutzen und kommunizieren
Zwar ist ein Qualifizierungsverbund
nicht wirklich originell, aber er schafft
gute regionale Verbreitung und gegebe-
nenfalls nationale Präsenz. Beispielhaft
hierfür ist das Jenaer Bildungszentrum
(alsKooperationderUnternehmen Jenop-
tik AG, Carl Zeiss Jena GmbH und Schott
Jenaer Glas GmbH). Mit dieser Kon-
zentration werden nicht nur Synergien
freigesetzt, die der Ausbildung zugute
kommen, sondern mit dem gemeinsam
betriebenen Bildungsträger wird der
Ausbildungsmarkt einer großen Region
maßgeblich geprägt. Zudem stehen für
unternehmensübergreifende Qualifizie-
rungen verschiedene Förderpakete zur
Verfügung, entweder finanziert durch
Gelder des Europäischen Sozialfonds
oder durch Landesmittel bestritten.
Mag ein Unternehmen sich zunächst
auch vom Verwaltungsaufwand für ge-
förderte Projekte abhalten lassen, so
kann am Ende ein repräsentatives Pro-
jekt stehen, von dem in allen möglichen
Medien berichtet wird. Die Netzwerk-
kontakte sind dabei wertvolle Seitenef-
fekte. Der hohe Kommunikationswert
derartiger Projekte lässt sich in jedem
Fall nachhaltig ins Employer Branding
integrieren.
Experten in der Öffentlichkeit
Besonders reizvoll sollte es sein, ein
internes Expertensystem aufzubauen.
Diese Experten sind zugleich Repräsen-
tanten des Unternehmens in der Öffent-
lichkeit, dies bedeutet, dass die Experten
in die Öffentlichkeit gehen, entweder in-
dem sie bei Veranstaltungen auftreten
oder indem sie in Fachzeitschriften Kom-
petenz und Know-how im Namen des
Unternehmens vermitteln. So nutzt der
Leiter Personalentwicklung der Ströer
Out-of-Home Media AG das bereits oben
erwähnte Balance-Modell zur Außen-
darstellung des internen Kompetenz-
managements. In Fachvorträgen und
Fachpublikationen wird der Außenwelt
vermittelt, wie originell und innovativ
Personalentwicklungsarbeit bei Ströer
betrieben wird.
Dies mögen nur mittelbare Komponen-
ten eines Employer Brandings sein. Auf-
Employer Branding mittels Personalentwicklung
setzt erst am Ende der Prozesskette ein. Am Anfang
steht die Suche nach neuen Qualifizierungswegen.