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TALENTMANAGEMENT
TITEL
01 / 10 personalmagazin
tiert werden, denn eine unsaubere oder
möglicherweise gar nicht vorhandene
Definition der Prozesse stellt die größ-
te Hürde bei einer Software-Einführung
dar“, sagt er und ergänzt: „Gleichzeitig
müssen sich die Anwender darüber im
Klaren sein, was sie denn später über-
haupt genau mit einer solchen Lösung
umsetzen wollen.“
Die Ziele der Unternehmen
TUI Deutschland war sich darüber von
Anfang an im Klaren. „Eines unserer
Hauptanliegen, das zum Einsatz eines
TM-Systems führte, war der Wunsch, die
Unternehmensziele in der gesamten Or-
ganisation transparent zu machen und
auf diese Weise jeden Mitarbeiter zu be-
fähigen, seine eigene Tätigkeit an den
strategischen Zielen des Unternehmens
auszurichten“, beschreibt Claudius Geß-
ner, Leiter der Personalentwicklung im
Reisekonzern TUI Deutschland, die da-
maligen Überlegungen.
Um die ambitionierte Wachstumsstra-
tegie des Unternehmens professionell
unterstützen zu können, legt auch der
Logistikdienstleister HAVI Logistics
großen Wert auf die Entwicklung der
Mitarbeiter. Christian Schulten, ver-
antwortlich für Personalentwicklung,
erinnert sich: „Nachdem wir ein neues
Kompetenzmodell und darauf basierend
unternehmensweit einheitliche Prozesse
im HR-Management eingeführt hatten,
entschieden wir uns im Herbst 2007 für
eine Software-Lösung zur Unterstützung
unserer Talentmanagementprozesse.“
Er hält die einheitliche Software-Lösung
für ein optimales Mittel, die neuen Pro-
zesse in alle Ländergesellschaften zu
transportieren. „Heute nutzen wir alle
installierten Module, insbesondere das
Performance-Management und die Nach-
folgeplanung, sehr intensiv“, ergänzt er.
Nachfolger für Schlüsselpositionen
Ähnlich wie die meisten international
tätigen Konzerne hat auch die Deutsche
Telekom durch die Einführung kon-
zernweiter Bewertungsstandards ein-
heitliche Maßstäbe zur Bewertung der
Mitarbeiter und zur Erkennung vorhan-
dener Potenziale geschaffen. „Ohne eine
entsprechende Nachfolgeplanung, die
wir zunächst für die Ebene der Executi-
ves eingeführt haben, war es uns früher
nahezu unmöglich herauszufinden, wer
intern als Nachfolger für die Schlüssel-
funktionen infrage kommen würde“,
erklärt Torsten Bittlingmaier, der das
Corporate-Talentmanagement im Kon-
zern leitet. Durch die übersichtlichen
Analysefunktionen der Software ließen
sich heute Statusinformationen durch
Ampelfunktionen visualisieren. Über
die selbsterklärende Benutzeroberflä-
che stehe dem Unternehmen zudem ein
Werkzeug zur Verfügung, das bei Füh-
rungskräften bis hin zum Vorstand eine
hohe Akzeptanz gefunden habe.
Auch bei OXEA, einem Anbieter von
pharmazeutischen Produkten und Deri-
vaten, ist es von großer Bedeutung zu
wissen, wie viele Mitarbeiter das Un-
ternehmen in den nächsten Jahren ver-
lassen. In dieser Branche müssen die
Mitarbeiter über spezialisiertes Wissen
verfügen, und deshalb ist es nicht ein-
fach, gute Mitarbeiter zu finden. Genau
deshalb muss sich die interne Talent-
pipeline so steuern lassen, dass hoch-
qualifizierte Mitarbeiter rechtzeitig auf
die jeweils vakanten Posten nachrücken
können. „Früher, ohne Software-Unter-
stützung, war es für uns nur mit erheb-
lichem Aufwand möglich in Erfahrung
zu bringen, wann welche Stellen neu
besetzt werden müssen“, sagt Sebastian
Anton, der als Referent in der strate-
gischen Personalentwicklung tätig ist.
Heute verfügt OXEA über eine Risikobe-
wertung für Schlüsselpositionen, bei der
es darum geht, mittels Software dieje-
nigen Stelleninhaber zu identifizieren,
für die es keine „Ready-now“-Kandidaten
gibt. „Hieraus wird dann entsprechender
Entwicklungsbedarf für eigene Mitarbei-
ter abgeleitet, sodass wir Nachwuchs ge-
zielt aufbauen und entwickeln können“,
erklärt Sebastian Anton.
Software beschleunigt die Prozesse
Die Beispiele zeigen: Talente wurden
bereits vor der Erfindung von Talentma-
nagement-Software gefördert. Gemessen
an den Möglichkeiten, die software-ge-
stütztes Talentmanagement heute bietet,
ist Talentmanagement ohne Software-Un-
terstützung allerdings vergleichbar mit
einer Draisine. Erst der Software-Einsatz
macht dieses zu einem ICE.
DIE MODULE
●
360°-Feedback
●
Analyse & Reporting
●
Assessment, Beurteilung /
Bewertung
●
Benefits / Vergünstigungen
●
Compensation / Entlohnungs-
Management
●
Einstellung & Onboarding
●
E-Learning
●
E-Recruiting /
Kandidatengewinnung
●
Führungskräfteentwicklung
●
Zielmanagement
●
Integration von Social Networking
●
Karriere- / Laufbahnplanung
●
Kompetenzmanagement
●
Succession-Management /
Nachfolgeplanung
●
Organigrammerstellung
●
Performance-Management
●
Personalentwicklung
●
Potenzialanalyse
●
Skill-Management
●
Weiterbildungsmanagement
●
Zielvereinbarungen
Talentmanagement-Software ist
ein eigenes Software-Genre. Die
geläufigsten Funktionalitäten und
Module von Talentmanagement-
Suiten sind nachfolgend aufgelistet:
Was zählt dazu?
Ulli Pesch
ist freier Journalist in Heimstetten bei
München.