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TALENTMANAGEMENT
personalmagazin 01 / 10
TITEL
ist es, sowohl die Persönlichkeit der Men-
tees als auch der Mentoren ganzheitlich
zu fördern und zu mehr Engagement und
Motivation beizutragen. Zudem erhofft
sich Hellmann von dem regelmäßigen
Austausch zwischen Mentor und Mentee
das Wissensmanagement im Unterneh-
men weiter voranzubringen, die Mitar-
beiterbindungsrate zu erhöhen und damit
letztlich zu einer besseren Leistung des
gesamten Unternehmens beizutragen.
Um dies erfolgreich umsetzen zu können,
galt es im Rahmen der Konzeption des
Programms Aspekte wie die Identifika-
tion und das Training der Mentoren, den
Matching-Prozess, grundsätzliche Spiel-
regeln und Rollenverantwortlichkeiten
sowie die Organisation und Evaluierung
des Programms zu berücksichtigen.
Richtiges Matching
Der Auswahlprozess für die Mentoren
gestaltet sich wie folgt: Auf Basis einer
Checkliste, welche die gewünschten Eigen-
schaften und Anforderungen an Mentoren
definiert, werdendie Führungskräfte gebe-
ten, inihremjeweiligenVerantwortungsbe-
reich Mitarbeiter zu identifizieren, die als
potenzielle Mentoren fungieren könnten.
Ein Mitarbeiter des Personalwesens führt
dann mit interessierten Kandidaten ein
persönliches Gespräch und versucht, im
Dialog die Eignung des jeweiligen Mit-
arbeiters als Mentor herauszuarbeiten.
Dabei stellt er unter anderem Fragen zur
Mentee-Mentor-Beziehung, zur Mentoren-
rolle sowie zu spezifischen Situationen,
welche im Rahmen eines Mentorings auf-
treten können. DieMitarbeiter, die schließ-
lich in den Mentorenpool aufgenommen
werden, müssen nun mit den passenden
Mentees zusammengebracht werden. Die-
ser Prozess des sogenannten Matchings
stellt einen entscheidenden Erfolgsfaktor
für dasMentoring dar. Umsicherzustellen,
dass die Paare gut zusammenpassen und
auf persönlicher Ebene effektiv zusam-
menarbeiten können, wird diesemProzess
bei Hellmann besondere Aufmerksamkeit
gewidmet. Anhand spezieller Fragebögen,
welche unter anderem Fragen zu persön-
lichen Zielen, Präferenzen, Arbeitsbe-
reich, Berufserfahrung et cetera enthalten,
nehmen die Personalabteilungen die Paar-
bildung vor. Um zu testen, ob die Chemie
zwischen Mentee und Mentor tatsächlich
stimmt, folgen darauf ein erstes persön-
liches Kennenlernen und ein späterer Pro-
betag, bei dem der Mentor den Mentee in
seinem Arbeitsalltag begleitet.
Begleitung durch die HR-Abteilungen
Bevor das eigentliche Mentoring beginnt,
findet ein verpflichtender Trainings-Work-
shop für die Mentoren statt. Dieser berei-
tet die Mentoren auf ihre künftige Aufgabe
vor und frischt Kenntnisse in Bezug auf
Gesprächsstrukturen, aktives Zuhören,
Feedback, Konfliktmanagement oder Wis-
senstransfer auf. In einer separaten Kick-
Off-Sitzung kommen schließlich Mentor,
Mentee, dessen Führungskraft sowie ein
Personalmitarbeiter zusammen, um Rol-
len und Verantwortlichkeiten der Akteure,
den Umgang mit potenziellen Konflikten
und wichtige Herausforderungen, zum
Beispiel Zeitmangel oder räumliche Dis-
tanz, zu besprechen und die Mentoring-
Vereinbarung zu unterschreiben. Darin
werden Aspekte wie die Regelmäßigkeit
der Treffen, Verschwiegenheitsverpflich-
tungen, beiderseitige persönliche Ziele
und das Vorgehen bei Konflikten schrift-
lich festgehalten. Wichtig war, eine flexible
Gestaltung des Programms sicherzustel-
len, in der es den Paaren ermöglicht wird,
die Vorbereitungen und den Starttermin
individuell festzulegen und auf ihre jewei-
lige Situation abzustimmen. Im Verlauf
des Mentoring-Programms sollten sich
Mentor und Mentee zirka alle vier bis acht
Wochen treffen. Sollte dies aufgrund von
räumlicher Distanz nicht möglich sein,
ist es wichtig, dass die Mentoring-Part-
ner den Kontakt über Telefon und E-Mail
aufrechterhalten. Inklusive der Vor- und
Nachbereitung der Treffen müssen die
Teilnehmer bereit sein, einen Zeitauf-
wand von etwa zwei bis drei Stunden pro
Potenzial-/Leistungsmatrix
Die Potenzial-/Leistungsmatrix ermöglicht eine Visualisierung der Bewertung der Mitar-
beiter. Talente befinden sich im oberen rechten Quadrat.
Verbesserung in
derzeitiger Position
oder Versetzung
Verbesserung in
derzeitiger Position
oder Versetzung
Verbesserung
in derzeitiger
Position
Verbesserung
in derzeitiger
Position
Ersetzen
Neu überdenken
Quel le: Hel lmann
Vorbereitung auf
künftige Rolle
Leistung
Entwicklungs-
bedarf
erfüllt
Erwartungen
übertrifft
Erwartungen
niedrig
hoch
hoch
Potenzial
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