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KOMMUNIKATION
personalmagazin 09 / 10
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
dem Centerleiter eine Standortbestim-
mung seines aktuellen Handelns und
Orientierung für sein zukünftiges Han-
deln bei der Ausrichtung seines Perso-
nal- und Organisationsmanagements,
andererseits kann sie – in einem noch
zu definierenden Schritt – für die Lei-
tungsebene eine Berichtsgröße für die
„weichen“ betrieblichen Erfolgsfaktoren
darstellen.
Beispiel aus der Produktion
Pilotmäßig wurde die Zusammenar-
beitskultur in einer Fertigungsabteilung
analysiert. Die Probleme der Zusammen-
arbeit äußerten sich vor der Durchfüh-
rung des Pilotprojekts unter anderem
in vermehrt auftretenden Qualitätspro-
blemen, in einem Verlust respektvollen
Umgangs miteinander, in einer Desori-
entierung der Akteure bei der Zuord-
nung von Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortungen, in Redelegationen
sowie in Umsetzungsdefiziten von Ma-
nagemententscheidungen. Äußerlich
drückten sich die latenten Probleme
im Personal- und Organisationsma-
nagement zunächst in dem steigenden
Wunsch nach arbeitsrechtlichen Konse-
quenzen aus. Es reifte bei den Verant-
wortlichen jedoch schnell die Einsicht
nach grundsätzlichen Veränderungen –
auch durch die Einführung einer neuen
Centerunterorganisation.
Die Einführungsphase dieser Foren
war geprägt von der Unsicherheit, offen
über Stärken und Lernfelder in der Zu-
sammenarbeit zu sprechen. Der Aufbau
einer Vertrauenskultur und der Umgang
mit den Feedback-Regeln waren dabei
die größten Herausforderungen für den
Moderator und die Akteure. Am Anfang
drehten sich die Centerforen noch zu
sehr um persönliche Probleme in der
Zusammenarbeit – was im Einzelfall
auch persönliche Betroffenheit auslöste.
Coaching-Gespräche vor Ort und Betreu-
ungsgespräche mit einem erfahrenen
Leadership–Trainer im Rahmen von
Workshops wirken unterstützend, die
persönliche Betroffenheit dem Ziel der
besseren Zusammenarbeitskultur unter-
zuordnen.
Als Maßnahmen aus diesen Centerfo-
ren wurden unter anderem definiert, in
einem Workshop die Aufgaben, Kompe-
tenzen und Verantwortungen innerhalb
der Meistereien auf spezifische abtei-
lungsbezogene Fragestellungen hin zu
konkretisieren, die Nahtstelle zwischen
Meistereien und Prozessunterstützung
zu präzisieren, Führungsverhalten in
einem Workshop zu reflektieren und die
Außendarstellung der Abteilung unter
anderem durch Maßnahmen der Pro-
zessgestaltung zu verbessern.
Die ersten Ergebnisse sind vielver-
sprechend. Die Schlüsselpersonen
geben positives Feedback und halten
das Centerforum für ein wichtiges Ins-
trument auf dem Weg zur lernenden
Organisation. Als erste beobachtbare
Zeichen sind eine höhere Arbeits- und
Beziehungszufriedenheit, eine klarere
Aufgabenidentifikation und im Rahmen
von Investitionen die Bereitschaft zur
Mitarbeit an Prozessoptimierungen zu
konstatieren.
Künftiger Anspruch
Das Centerforum bietet eine Plattform,
die Zusammenarbeit zwischen dem Lei-
ter einer Organisationseinheit und sei-
nen Mitarbeitern sowie innerhalb der
Belegschaft in einem stetigen Prozess
zu hinterfragen. Die umfassende Einfüh-
rung von Centerforen dient vielseitigen
Zwecken. Im Sinne der Systemtheorie
werden die Elemente des Personal- und
Organisationsmanagements zum Wohle
des Ganzen gestärkt, was sich in Mitar-
beiterzufriedenheit und -agilität im Cen-
ter beziehungsweise im Unternehmen
und daraus ableitend im künftigen Un-
ternehmenserfolg wie folgt ausdrückt.
●
Centerforen sorgen für Transparenz
des centerinternen Personal- und Or-
ganisationsmanagements.
●
Centerforen sorgen für eine hohe
Umsetzungsakzeptanz, da von den
Schlüsselkräften selbst definierte
Maßnahmen zur Verbesserung der
Zusammenarbeit erarbeitet werden.
●
Centerforen fördern Lernende Or-
ganisationen und gerade in Zeiten
zunehmender Beschleunigung und
Komplexität Zuversicht bei der Bewäl-
tigung von zukünftigen Aufgaben.
●
Centerforen unterstützen durch ihren
integrierenden Charakter und die bün-
delnde Ablaufgestaltung gleichgerich-
tetes Handeln der agierendenManager
und Mitarbeiter – alle Akteure werden
in die Lage versetzt, „Schritt zu halten
und sich abgeholt zu fühlen“.
Um eine agile Unternehmenskultur zu
stärken, ist in einem künftigen Schritt
dieses Kommunikationsinstrument
hierarchieaufsteigend im Sinne einer
Pyramide zu installieren und zu standar-
disieren. Grundvoraussetzung hierfür
sind eine gute Feedback-Kultur mit ent-
sprechenden Spielregeln sowie Mut zum
konstruktiven Dialog. Damit gewinnen
die Zusammenarbeit hinterfragenden
Centerforen für den Unternehmenser-
folg den gleichen Stellenwert wie die
standardisierten Prozesse der Geschäfts-
berichterstattung oder die der Investiti-
onsplanung.
ist HR-Manager in der Premium Aerotec
GmbH in Augsburg.
Dr. Stefan Herzog
Durch Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
werden selbstbestimmte Verbesserungen aufgezeigt
und die Zusammenarbeitskultur analysiert.