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personalmagazin 09 / 10
HR-Produkte/Dienstleistungen oder HR-
Bereiche jeweils eine eigene (Sub-)Mar-
ke geschaffen und durchgesetzt wird,
das heißt, eine Marke = ein/e Produkt/
Dienstleistung = ein Versprechen.
Als weitere Alternative wäre noch die
Familienmarkenstrategie zu nennen,
bei der ein hierarchisch übergeordneter
Markenname als Familienname (hier
beispielsweise HR) dient und die unter-
geordneten Submarken als Vornamen
fungieren. Als Beispiel könnten hier die
HR Services (Entgelt, Zeitwirtschaft et
cetera) oder auch das HR Development,
das HR Talentmanagement sowie die
Dienstleistungen rund um den Bereich
HR Health Care genannt werden.
Die zentralen Fragen für das HR-Mar-
kenmanagement lauten demzufolge: Wie
müssen dieMarken innerhalb eines Port-
folios strukturiert werden, um einerseits
Synergien zwischen den Marken zu rea-
lisieren und gleichzeitig die Identität der
einzelnen (Sub-)Marken und ihre Eigen-
ständigkeit zu bewahren? Und wie soll
die Kommunikation bezüglich der Mar-
kenverbindungen erfolgen, damit sich
die Marken gegenseitig unterstützen?
Sollen HR-Submarken etabliert werden,
gilt es auf der Basis der Markenarchi-
tektur die Markenidentitätskonzepte
für diese Produkt- und/oder Dienstleis-
tungsmarken zu entwickeln. Aus den
Markenidentitätskonzepten ergeben sich
dann die Positionierungen und damit
auch die Assoziationen, die mit der/den
HR-Marke/n verbunden werden sollen.
Es folgen die HR-Markenevolution und
die HR-Markenorganisation. Unter dem
Letztgenannten wird die Schaffung der
Voraussetzungen zur Erreichung der an-
gestrebten Markenidentität verstanden,
das heißt, die Definition der Strukturen
und Prozesse, aber auch der internen
Kompetenzen.
Operatives HR-Markenmanagement
Im Rahmen des operativen HR-Mar-
kenmanagements werden dann auf
der Basis der Markenidentität die Mar-
ketinginstrumente, insbesondere die
Leistungsgestaltung und die Kommuni-
kation geplant und durchgeführt. Eine
besondere Bedeutung kommt dem in-
nengerichteten HR-Markenmanagement
zu, da davon ausgegangen wird, dass
ein starkes „Brand Commitment“ (Mar-
kenbegeisterung) der HR-Mitarbeiter zu
einer verbesserten „Brand Citizenship
Behavior“ (markenkonformes Verhalten)
führt und sich dies wiederum stark auf
die Markenbeziehungsqualität auswirkt.
Um das zu erreichen, sollte das Werte-
system der HR-Mitarbeiter mit dem der
HR-Markenidentität deckungsgleich sein.
Das bedeutet, dass der „HR-Marken-Fit“
bei den eigenen Mitarbeitern zu ermit-
teln und sicherzustellen ist. Je höher die
Kongruenz zwischen der persönlichen
Identität und der HR-Markenidentität,
desto stärker das „Brand Commitment“
und umso besser das „Brand Citizenship
Behavior“ und die Markenbeziehungs-
qualität. Die HR-Markenidentität muss
für die Kunden stets erlebbar sein, das
heißt, alle Erfahrungen mit den HR-Pro-
dukten und HR-Dienstleistungen sowie
18
HR ALS MARKE
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
TITEL
Zufriedenheit mit HR
Nur 43 Prozent der Befragten bescheinigen ihrer Personalabteilung
einen guten Ruf. Das ergab die HR-Image-Studie, die 2009 von der FH
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5
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Mit der Leistung von HR bin ich alles
in allem zufrieden.
Mit den Ansprechpartnern unseres
HR-Bereichs bin ich zufrieden.
Unsere Personalabteilung hat unter
der Belegschaft einen guten Ruf.
Im Vergleich zu anderen Personalabtei-
lungen ist unsere sehr leistungsfähig.
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Koblenz, der Psychonomics AG in Kooperation mit dem Personalmaga-
zin durchgeführt wurde.
Quel le: FH Koblenz / Psychonomics AG (2009)
trifft nicht zu
trifft eher nicht zu
teils-teils
trifft eher zu
trifft zu
Nicht das Erfinden, sondern das Finden einer
eigenen Marke und deren professionelles Marken-
management stehen im Vordergrund.