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FÜHRUNG
MANAGEMENT
gesprächen bewusst und zielgerichtet
thematisiert und ausgewertet werden.
Fokus auf Entwicklungspotenzial
Gängige Beurteilungsinstrumente für
Führungskompetenz zielen auf den
Status Quo ab: Soll-Profile werden mit
den aktuellen Kompetenzen eines Mit-
arbeiters abgeglichen. Vernachlässigt
wird aber seine künftige Entwicklung.
Ein Beurteilungsinstrument sollte also
stärkeren Fokus auf das Potenzial legen:
Welche Führungskompetenzen ist der
Mitarbeiter noch in der Lage zu erler-
nen? Wir haben hier Ansätze zur Po-
tenzialbeurteilung vorgestellt, die dem
Rechnung tragen. Unser Instrument zur
Beurteilung von Führungspotenzial wird
getragen von zwei wichtigen Säulen:
Die Beurteilung von Schlüsselfak-
●
toren.
Die Vergabe und systematische Beur-
●
teilung von Grenzaufgaben.
Nicht alles, was eine gute Führungskraft
ausmacht, ist erlernbar. Es gibt bestimmte
Schlüsselfaktoren, die jemand von Geburt
an mitbringt oder die in früher Kindheit
ausgeprägt werden und die beim Erwach-
senen nur noch schwer veränderbar sind.
Sie betreffen vor allem die Lernfähigkeit
und den inneren Antrieb. Sie befähigen
eine Führungskraft, sich schnell in neue
Funktionen einzuarbeiten, sich Heraus-
forderungen zu stellen und erforderliche
Führungs- und Managementkompe-
tenzen hinzuzulernen.
Wir differenzieren also bei den bisher
gebräuchlichen Anforderungsprofilen
zwischen Führungskompetenzen, die
bei entsprechender Förderung erworben
werden können, und den Schlüsselfak-
toren, die in der Persönlichkeit bereits
fest verankert sind.
Der Gedanke, stärker Grenzaufgaben
für die Beurteilung von Führungspo-
tenzial zu nutzen, resultiert aus der Er-
kenntnis, dass ein Potenzial nur schwer
aus der Beurteilung von Tätigkeiten, die
im Rahmen eines derzeit für den Mit-
arbeiter gültigen Anforderungsprofils
liegen, ableitbar ist. Eine zeitlich befris-
tete Grenzaufgabe muss einem Anfor-
derungsprofil höherer Führungsebenen
entsprechen, um zu beurteilen, ob sich
ein Mitarbeiter darin bewährt und um
daraus Führungspotenzial abzuleiten.
Vollständig wird das Beurteilungsins-
trument (siehe Abbildung Seite 40),
wenn den Vorgesetzten auch konkrete
Methoden aufgezeigt werden, wie sie zu
einer Beurteilung der Schlüsselfaktoren
kommen. Dies kann durch Beobachtung
und Bewertung von Grenzerfahrungen
erfolgen, durch strukturierte Interviews
oder auch im Rahmen eines „Mini-Ein-
zel-AC“. Weitere Informationen können
unter
-
gefordert werden.
Strategie-Wirkstatt,
Delbrück
Klöckner Stahl- und
Metallhandel, Duisburg
Oprandi & Partner AG,
Baden (Schweiz)
Hans-Jürgen Krieg
Harald Ehrlich
Dieter Buser
Kongress
Arbeitsrecht
2010
am 2. und 3. März in Berlin
Informationen unter
Jobst-Hubertus Bauer
Roland Wolf
Björn Gaul
Volker Hassel
Gregor Thüsing
JÜRGENS. Design + Kommunikation