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FÜHRUNG
MANAGEMENT
Drittens: Der Mensch wächst mit den
Herausforderungen. Oder zumindest
werden Potenziale stärker in Anspruch
genommen, also in Krisen- und Grenz-
situationen.
Finden sich diese Erkenntnisse in
der gegenwärtigen Praxis der Potenzial-
beurteilung wieder? Eine Auswertung
verschiedener Managementkompetenz-
bewertungen großer Konzerne führt
uns zu These vier: Die Kriterienkataloge
zur Bewertung von Managementkompe-
tenzen enthalten überwiegend Verhal-
tensbeschreibungen für hervorragendes
Management. Ihre Beobachtung und
Bewertung erlaubt Rückschlüsse auf die
Qualität desManagements imderzeitigen
Job. Ob der Mitarbeiter aber das Zeug für
die Bewältigung ganz neuer Herausfor-
derungen hat, die sich auf der nächsten
oder übernächsten Ebene ergeben, lassen
diese Kompetenzbewertungen nur sehr
vage vermuten. Sie verhindern nicht das
altbekannte „Peter-Prinzip“ (Peter & Hull:
Das Peter-Prinzip, 2001), wonach in einer
Hierarchie jeder bis zum Grad seiner Un-
fähigkeit aufsteigen kann.
Was bedeuten nun diese Thesen für
die Beurteilung von „Potenzial“? Welche
Faktoren begünstigen die Ausprägung
von Führungs- und Managementkom-
petenzen? Und wie können Führungs-
kräfte im Talentmanagement besser
unterstützt werden?
Ansprüche an ein Instrument zur
Potenzialeinschätzung
Die Entwicklung von Mitarbeitern in
Richtung weiterführender Aufgaben
und Verantwortungsbereiche ist eine
Führungsaufgabe. Führungskräfte sind
jedoch häufig auf externe Hilfe ange-
wiesen, wenn sie zu Aussagen über das
Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter
kommen wollen, sei es durch die Anwen-
dung vonpsychologischenEignungstests,
durch Assessment Center oder andere
Verfahren. Der Nutzen dieser Verfah-
ren soll hier nicht angezweifelt werden.
Wie kommen aber Führungskräfte dazu,
überhaupt die richtigen Mitarbeiter, zum
Beispiel zur Besetzung eines Assessment
Centers, zu nennen?
Wir wollen den Führungskräften ein
pragmatisches Instrument an die Hand
geben, damit sie bei ihren Potenzialaus-
sagen sicherer werden. Unser Potenzial-
analyseinstrument für Führungskräfte
soll folgenden Ansprüchen genügen:
Es ist leicht und ohne psychologische
●
Fachkenntnisse anwendbar.
Führungskräfte können das Instru-
●
ment im normalen betrieblichen Um-
feld verwenden.
Es ist systematisch und wiederholbar
●
angelegt.
Wir gehen in unserer Betrachtung von
folgendemVerständnis von Führungspo-
tenzial aus: Führungspotenzial zeigt sich
in der Fähigkeit, erforderliche Führungs-
undManagementkompetenzen aufgrund
des Vorliegens bestimmter Schlüsselfak-
toren zu erwerben. Diese Schlüsselfak-
toren (siehe Kasten links) beziehen sich
vorwiegend auf die Lernfähigkeit und
den inneren Antrieb von Menschen. Sie
befähigen eine Nachwuchskraft dazu,
Führung und Management zu lernen.
Damit grenzen wir uns von anderen
Verfahren ab, die Führungsfähigkeit an-
hand eines Soll-Profils relevanter Kom-
petenzen messen.
Lerntheorie für Führungskompetenz
Ein wichtiger Befürworter der „Lern-
theorie für Führungskompetenz“ ist der
Amerikaner Morgan McCall. Dessen De-
finition, wonach das Führungspotenzial
in der Lernfähigkeit besteht, bestimmte
Führungsfähigkeiten entwickeln zu kön-
nen (Morgan McCall: High Flyers, 1997),
wird im folgenden Ansatz jedoch etwas
relativiert. McCall geht davon aus, dass
Führungsfähigkeiten nicht angeboren
seien, sondern ausschließlich aus Er-
fahrungen erlernt werden. Das Unter-
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