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PROJEKTMANAGEMENT
09 / 09 personalmagazin
Klarer Projektplan
Doch auch ein iterativer Ansatz bedarf
einer klaren Projektvorgehensweise.
Schon hinsichtlich der Kostenkontrol-
le ist dies unerlässlich. Unser Projekt-
plan sah dafür drei Phasen vor. Die
erste Phase bestand aus der Analyse
der Ist-Kulturen und der Definition
der Soll-Kultur. Für die Implemen-
tierungsphase haben wir Design und
Durchführung der Einzelmaßnahmen
festgelegt. Die Abschlussphase be-
stand aus einer Evaluation und einem
Lessons-learned-Workshop.
Für die Analyse haben wir 39 nar-
rative Interviews durchgeführt und
konnten so die Ist-Kulturen beschrei-
ben. Die Ergebnisse aus den Inter-
views wurden dann präsentiert, um
Verständnis und Toleranz zu erzeu-
gen. Denn: Kennen und wissen die
Mitarbeiter um die Unterschiede im
Denken und in den Gewohnheiten
der einzelnen Kulturen, verstehen
sie das Verhalten der neuen Kolle-
gen besser. Sie führen Missverständ-
nisse nicht auf die böse Absicht des
Einzelnen, sondern eher auf eine un-
terschiedliche Sozialisation zurück.
Die inhaltliche Gestaltung der
Maßnahmen sollte auf dem beschrie-
benen Drei-Säulen-Konzept aufbau-
en, um das Gesamtsystem im Blick
zu haben. So konzentrierten wir uns
in einem ersten Schritt auf die Ge-
ZUSAMMENFASSUNG
Erfolgsfaktoren in Kultur-
entwicklungsprojekten
●
Geschäftsleitung als „Supporter“
und Sponsor
●
Iterativer Ansatz und Fokus auf
das Gesamtsystem
●
Klarer Projektplan
●
Gewinnung der Führungskräfte
als Gestalter
●
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Halle 4.1, Stand C.06
schäftsleitung und Mitglieder der
obersten Führungsebene. Sie sollten
mit Blick auf den Geschäftsauftrag
die Richtung für die Zielkultur vor-
geben.
In einem Soll-Kultur-Workshop
setzte die Geschäftsleitung die „Leit-
planken“ der BWI-Kultur, indem sie
Vision und Leitsätze skizzierten. Da-
nach kamen weitere 20 Führungs-
kräfte zu dem Workshop hinzu.
Die Aufgabe: Die Geschäftsleitung
sollte klare Vorgaben zur Soll-Kul-
tur machen, gleichzeitig jedoch die
Führungskräfte in die Diskussion
und Gestaltung mit einbeziehen. So
unterzogen wir die neue Unterneh-
menskultur bereits in diesem ersten
Workshop einem Praxistest: Die Teil-
nehmer übten das richtige Verhältnis
von Vorgeben und Beteiligen. Als Er-
gebnis verfassten sie gemeinsam die
Vision sowie die Leitsätze der BWI.
In den anschließenden Führungs-
Workshops sollten alle BWI-Manager
auf ihre Doppelrolle als Betroffene
und Gestalter der neuen Unterneh-
menskultur vorbereitet werden.
Basierend auf der Vision und den
Leitsätzen, sollten die Manager in
ihren Workshops das Führungs-
verständnis in den verschiedenen
Herkunftskulturen diskutieren und
sich mit ihrem persönlichen Stil der
Führung, Kommunikation und des
Arbeitens auseinandersetzen. Da-
raus erarbeiteten die 190 Führungs-
kräfte die „Prinzipien der Führung
und Zusammenarbeit“.
Wichtig war dabei auch ein bunter
Mix an verschiedenen Herkunftskul-
turen, die im Führungs-Workshop
zusammentrafen. So konnten die
Teilnehmer von und über alle Unter-
nehmenskulturen aus erster Hand
lernen.
Danach kamen die Teamentwick-
lungs-Workshops zum Einsatz. Sie
zielten darauf ab, ein Gemeinschafts-
gefühl zu schaffen und den Zusam-
menhalt zu stärken. Verpflichtende