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PROJEKTMANAGEMENT
personalmagazin 09 / 09
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MANAGEMENT
Aus vier mach eins
PRAXIS. Vier Kulturen in einem Unternehmen zusammenzuführen ist eine große
Herausforderung. Ein Beispiel zeigt die Erfolgsfaktoren eines solchen Projekts auf.
Kultur zu legen. Fünf Faktoren erwiesen
sich dabei als Basis für den Erfolg des ge-
samten Projekts (siehe Kasten, Seite 31).
Geschäftsleitung als „Supporter“
Ein solches Projekt lässt sich nur erfolg-
reich umsetzen, wenn die Geschäftslei-
tung voll dahintersteht. Daher war ihr
Engagement als „Supporter“ und Spon-
sor ein entscheidender Erfolgsfaktor für
das gesamte Projekt. Zum einen nahm
die Geschäftsleitung selbst aktiv am
Prozess teil. So engagierte sie sich bei-
spielsweise in der Gestaltung der künf-
tigen Unternehmensleitsätze sowie der
-vision und kommunizierte das Projekt
und seine Bedeutung aktiv innerhalb
des Unternehmens, unter anderem in
den Mitarbeitermedien und bei Veran-
staltungen. Zum anderen machte sie uns
mit entsprechenden finanziellen und
personellen Mitteln handlungsfähig. Für
das Projekt wurde so ein eigenes Team
gegründet. Zwei Projektleiterinnen, die
direkt an die Geschäftsleitung berich-
teten, eine Projektassistenz, 30 externe
Berater und Trainer, 40 interne Multipli-
katoren sowie Unterstützer aus der Per-
sonal- und Kommunikationsabteilung
trieben das Programm voran.
Iterativer Ansatz und Gesamtsystem
Eine Kulturentwicklung ist kein Prozess
den man anordnen kann. Daher war in
unserer Projektorganisation der iterative
Ansatz ein entscheidender Erfolgsfaktor,
um die zeitliche und inhaltliche Ausge-
staltung der Workshops immer wieder
an die aktuelle Situation im Unterneh-
men anzupassen: Jede Intervention ha-
ben wir auf ihre Wirkung hin überprüft
und nachfolgende Schritte entsprechend
darauf abgestimmt.
Entsprechend unseres Ansatzes, das
Gesamtsystem BWI als Zielgruppe zu be-
greifen, bauten wir das Programm „Wir
– die BWI“ auf drei Säulen auf: Führungs-
kräfte, Multiplikatoren und Teams. Füh-
rungskräfte sowie Mitarbeiter wurden in
speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnit-
tenen Workshops in ihre Rollen im Kul-
turentwicklungsprozess eingeführt.
Parallel dazu bildeten die Trainer 40
Mitarbeiter, die sich freiwillig gemeldet
hatten, zu Multiplikatoren aus. Die Mul-
tiplikatoren arbeiteten als Verstärker in
zwei Richtungen. Sie hielten ihre Kol-
legen über aktuelle Entwicklungen im
Unternehmen auf dem Laufenden und
erleichterten den Arbeitsalltag, indem
sie zum Beispiel bei der Suche nach
den richtigen Ansprechpartnern halfen.
Zudem gaben sie uns regelmäßig Rück-
meldung über die Stimmungen in der
Belegschaft.
Während des Projekts wurde fast jeder
Mitarbeiter des BWI-Leistungsverbunds
persönlich angesprochen. Dafür haben
wir unter anderem mehr als 150 Work-
shops und Trainings veranstaltet und
zahlreiche Beiträge im Intranet und dem
internen Newsletter verfasst. Wir selbst
sind außerdem auf vielen Mitarbeiter-
versammlungen aufgetreten.
Von
Doris Franke
und
Petra Schönknecht
A
m 28. Dezember 2006 un-
terzeichneten Vertreter von
Bundeswehr, Siemens und
IBM einen 17.000 Seiten um-
fassenden Vertrag, der die größte öffent-
lich-private Partnerschaft (ÖPP) Europas
besiegelte: Das Projekt „Herkules“ steht
für die Modernisierung und den Betrieb
der gesamten nichtmilitärischen Infor-
mations- und Kommunikationstechnik
der Bundeswehr.
In dem eigens für das 7,1 Milliarden
Euro schwere Projekt gegründeten BWI
Leistungsverbund fanden sich drei Mo-
nate nach Vertragsunterzeichnung fast
2.950 Mitarbeiter ein, davon 2.400 Mit-
arbeiter aus der Bundeswehr, die ande-
ren von Siemens und IBM. Und mit den
Mitarbeitern zogen teils völlig verschie-
dene Kulturen in das Unternehmen ein.
Damit aus den unterschiedlichen
Mitarbeitern schnell ein gemeinsames
Unternehmen wird, beschloss die Ge-
schäftsleitung bereits in der Gründungs-
phase, ein Kulturentwicklungsprojekt
ins Leben zu rufen. Das Programm „Wir
– die BWI“ sollte das Zusammenwachsen
der Kulturen von Bundeswehr, Siemens
und IBM zu einer eigenen BWI-Unter-
nehmenskultur sichern und steuern. 30
Monate hatten wir als Projektleiterinnen
Zeit, das Fundament für die neue BWI-
Eine komplementäre Projektleitung kann im
Kleinen erproben, was im Großen entstehen soll.