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UMSETZUNG
SPEZIAL
MITARBEITERBEFRAGUNG
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Weigel jedem Mitarbeiter ein ausführ-
liches Feedback-Gespräch zur durchge-
führten Mitarbeiterbefragung an. „Alle
17 haben diese Gelegenheit genutzt und
mir weitere nachvollziehbare und kons
-
truktive Hinweise gegeben.“ Als Ergeb-
nis dieser Gespräche führte Weigel eine
neue Struktur der Abteilungs-Meetings
ein und machte es sich zur Gewohnheit,
Informationen noch zeitnäher und regel-
mäßig an alle Teammitglieder weiterzu-
geben. Der Erfolg der abteilungsinternen
Maßnahmenwurde durch die Ergebnisse
der Mitarbeiterbefragung 2008 bestätigt.
„Meine Beurteilung als Führungskraft
hat sich deutlich verbessert“, so Weigel.
Maßnahmen mit klarem Monitoring
Nach den Feedback-Gesprächen führt
jede Führungskraft gemeinsam mit
einem Geva-Berater einen Abteilungs-
Workshop durch. Das Ziel: Ein oder zwei
wesentliche Maßnahmen definieren, die
an den Abteilungsergebnissen ansetzen
und sich zeitnah umsetzen lassen. „Die
Moderierung durch externe Experten hat
uns sehr geholfen, unsere Ergebnisse in
einen Zusammenhang einzuordnen und
zielführende Schritte zu vereinbaren“,
betont Weigel. In vielen Abteilungen
wurden Teamentwicklungsmaßnahmen
durchgeführt, Spielregeln für die Kom-
munikation definiert, Weiterbildungs-
maßnahmen erarbeitet und vieles mehr.
Wichtiger letzter Erfolgsfaktor: Die
in den Mitarbeiterzirkeln erarbeiteten
Maßnahmen wurden in eine Monitoring-
Datenbank überführt. Hier lassen sich
jederzeit Status, Umsetzungsschritte
und Ergebnisse abrufen. Ergänzend
erstellt die Personalentwicklung einen
monatlichen Gesamtbericht, der stan-
dardmäßig im Rahmen des Führungs-
kräftetreffens und jedes Quartal im
Vorstand vorgestellt wird. „Da schauen
wir auch im Vorstand genau hin“, betont
Personalvorstand Straberger, „denn das
Thema ,Mitarbeiterbefragung’ hat bei
der Fiducia hohe Priorität.“
in die Führungskräfteentwicklung in-
tegriert; für jede Führungskraft gab es
Positionsbestimmungsgespräche und
einen persönlichen Maßnahmenplan. In
nur einem halben Jahr waren alle Ergeb-
nisse kommuniziert, bewertet und Maß-
nahmen aufgesetzt.
Das Erfolgsrezept ist auch hier die
stringente Planung, Steuerung und
Nachverfolgung. Fünf Projektgruppen
aus Führungskräften und Mitarbeitern
bearbeiten die Handlungsfelder. Die
operative Steuerung übernimmt das
Geva-Institut. „Wir haben die Umset-
zungsprozesse in vielen Unternehmen
begleitet und wissen, welcher Zeitplan
funktioniert und welche Maßnahmen
wirklich etwas bringen“, erläutert
Grebe-Bruns. Der Vorstand nimmt sich
regelmäßig Zeit für Reportings, bringt
seine Expertise ein und setzt Prioritäten.
Die Mitarbeiterbefragung 2008 beweist
die Wirksamkeit des Umsetzungspro-
zesses: So bestätigten zum Beispiel gut
ein Fünftel mehr Mitarbeiter, dass sie
alle wichtigen Informationen für ihre
Arbeit bekämen. Ähnlich stark verbes-
serte sich die Zufriedenheit mit der Ein-
bindung in Entscheidungsprozesse oder
die Einschätzung der Entwicklungsmög-
lichkeiten bei der Fiducia.
Entwicklung für Führungskräfte
In über 100 Einzelgesprächen gehen die
Berater des Geva-Instituts mit den Füh-
rungskräften die Abteilungsergebnisse
durch und definieren Verbesserungs-
ziele und geeignete Maßnahmen. Neben
der Verbesserung der Abteilungsarbeit
sind diese Beratungsgespräche selbst zu
einem wichtigen Instrument der Füh-
rungskräfteentwicklung geworden. „Die
Ergebnisse 2005 zeigten mir, wie mich
meine Mitarbeiter als Führungskraft
wahrnehmen“, so Stephan Weigel, Lei-
ter der Abteilung Vertriebsmanagement
und Analysesysteme; Produktmanage-
ment bei der Fiducia. „Die Geva-Berater
haben mir geholfen, die Ergebnisse zu
interpretieren und das weitere Vorgehen
zu planen.“ Kurz nach dem Gespräch bot
als erfahrenen Berater bei unserer Mit-
arbeiterbefragung und Begleiter der
nachfolgenden Veränderungsprozessen
entschieden“, erklärt Straberger. Die
Spezialisten aus München unterstützen
den Bereich Personal- und Sozialwesen
seit 1998 bei der Konzeption und Durch-
führung des gesamten Projekts „Mitar-
beiterbefragung“, vor allem aber bei der
differenzierten Analyse der Daten, der
Interpretation der Ergebnisse und ihrer
nachhaltigen Umsetzung.
„Eine Mitarbeiterbefragung ist die
Diagnostik von Stärken und Handlungs-
feldern im Unternehmen“, erklärt Brit-
ta Grebe-Bruns, Geschäftsführerin im
Geva-Institut. „Die Ergebnisberichte
müssen Problemkonstellationen, Zu-
sammenhänge und Ursachen aufzeigen,
damit man wirksame, adressatenge-
rechte Maßnahmen ableiten kann. Um
diese Bezüge zu erkennen, braucht man
natürlich ein differenziertes Diagnose-
instrument, mit 15-Punkte-Kurzumfra-
gen ist das nicht zu machen.“ Dass sich
gründliche Vorbereitung lohnt, zeigt die
Ergebnispräsentation: Hier liefern die
Geva-Berater nicht nur die Auswertung
für das Gesamtunternehmen und die ein-
zelnen Organisationseinheiten, sondern
analysieren Stärken und Schwächen,
zeigen Zusammenhänge auf, liefern
eine externe Benchmark und messen
Entwicklungen seit früheren Mitarbei-
terbefragungen. Nach der Projektgruppe
Mitarbeiterbefragung und dem Vorstand
geht die Kommunikation innerhalb eines
Monats über alle Führungskräfte sowie
den Betriebsrat bis in die Abteilungen.
Steuerung für zentrale Handlungsfelder
Die Umsetzung verläuft ebenfalls zügig:
Aus den Ergebnissen und Gesprächen
definierte die Fiducia 2005 gemeinsam
mit den Geva-Beratern fünf zentrale
Handlungsfelder, die umgehend ange-
gangen wurden. Einige Beispiele: Die in-
terne Kommunikation wurde durch die
Monatsinfovorstand und das Video-Pod-
cast-Format „Vorstand direkt“ ergänzt.
Das Thema Konfliktmanagement wurde
Claudia Ziehm
ist freie Journalistin in München.