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Fähigkeiten und die zweifelhafte Über-
zeugung der Mitarbeiter gegenüber
strategischen Prioritäten häufig Anlass,
warum Vorstände nachts nicht schlafen
können. Diese Zweifel speisen den „sen-
se of urgency“, der wiederum Antworten
auf die Frage „Wie stehen unsere Mit-
arbeiter zur Unternehmensstrategie?“
sucht. Strategische MAB liefern hierfür
Antworten, die naturgemäß große Be-
achtung aufseiten der Unternehmenslei-
tung erfahren. Strategische MAB haben
demnach einen klar definierten Kun-
den: die Unternehmensleitung. Bei klas-
sischen MAB werden dagegen häufig die
Unternehmensleitung, alle Mitarbeiter
Wissen, was Mitarbeiter denken
TREND. Mitarbeiterbefragungen müssen nicht immer jeden zu allen Themen
befragen. Punktuelle Befragungen sind ein strategisches Führungsinstrument.
K
lassische Formen der Mitar-
beiterbefragung (MAB) be-
fassen sich mit Aspekten, die
im Zusammenhang mit der
Leistung und Zufriedenheit der Mitar-
beiter gesehen werden. Im Sinne der
Organisationsentwicklung werden alle
Mitarbeiter beteiligt und in
die Erarbeitung von Ver-
besserungsmöglichkeiten
eingebunden. Entsprechend
umfangreich und aufwendig
sind diese Formen der MAB.
Strategieorientierte MAB un-
terscheiden sich dagegen von
der herkömmlichen Praxis.
Sie können sogar als strate-
gisches Führungsinstrument
eingesetzt werden.
Eine erfolgreiche Umset-
zung von Unternehmensstra-
tegien ist von der Fähigkeit
und Überzeugung der Mitar-
beiter abhängig. So kann zum
Beispiel Innovation nicht
verordnet werden, sondern
erfordert, dass die Mitarbei-
ter emotional und rational
gewonnen werden müssen
und diese am Ende auch die
Fähigkeiten aufweisen, um
erfolgreich zu einer durch Innovation
geprägten Unternehmensstrategie bei-
zutragen. Ähnliches gilt für Strategien,
die Wachstum, Qualität, Marke oder an-
dere Prioritäten zum Inhalt haben.
Unternehmenslenker wissen das.
Deshalb sind die oftmals begrenzten
und Führungskräfte und weitere unter-
nehmensinterne Instanzen als Kunden
propagiert, was nicht selten zu einer Ver-
mischung von Interessen führt.
Ziele vorher definieren
Bei klassischen MAB ergeben sich Ziele
nach der Befragung aufgrund nachtei-
liger Ergebnisse. Wenn also in einem
Unternehmensbereich fest-
gestellt wird, dass die inter-
ne Kommunikation durch
die Mitarbeiter im Vergleich
zu irgendeinem Benchmark
schlechter bewertet wurde,
dann werden daraus Ziele für
die Zukunft abgeleitet. Man
reagiert auf Defizite.
Bei strategischen MAB
werden demgegenüber Ziele
vor der Befragung definiert
und daraus Fragen für die
MAB angeleitet. Zum Beispiel
ergibt sich aus dem strate-
gischen Ziel, attraktivster
Arbeitgeber zu werden, das
Ziel, dass mindestens 90 Pro-
zent der Mitarbeiter das Un-
ternehmen als Arbeitgeber
weiterempfehlen würden.
Die Ergebnisse der Befragung
werden dann weder mit in-
ternen oder externen Bench-
marks verglichen, sondernmit den zuvor
gesetzten Zielsetzungen.
Stichproben genügen
Klassische MAB folgen der Idee der
Organisationsentwicklung, wonach Be-
troffene zu Beteiligten gemacht werden
Von
Armin Trost
Wenn Führungskräfte kurzfristig erfahren wollen, was ihre Mitarbeiter
über bestimmte Projekte denken, können sie Pulsbefragungen nutzen.
SPEZIAL
MITARBEITERBEFRAGUNG
personalmagazin 01 / 09
52
PULSBEFRAGUNG