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INTERNES EMPLOYER BRANDING
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sche Hugger. „Bislang haben wir das
klassische Employer Branding nach
innen weitergeleitet, zumBeispiel in-
dem wir Leitlinien oder Versprechen
nach innen wie nach außen entwi-
ckelt haben. Denn uns ist es wichtig,
die Mitarbeiter so stark wie möglich
an das Unternehmen zu binden.“
Hierfür half dem Unternehmen die
bereits genannte T-Shirt-Aktion. Au-
ßerdem erhalten neue Mitarbeiter bei
Arbeitsbeginn einen Dauerkalender,
der auf Kärtchen auch die wichtigsten
Unternehmensziele, Markenwerte
und Leitlinien enthält. Weitere Akti-
onen sind erst für die Zeit geplant,
wennGescheHugger ihreFortbildung
beendet hat – in fünf Modulen lernt
sie derzeit Methoden wie Großgrup-
penmoderation und Storytelling ken-
nen. Für die Fortbildung hat sie sich
entschieden, weil Employer Branding
ein hochkomplexes Thema darstelle,
das man ohne Fachwissen gar nicht
stemmen könne, erklärt sie.
Den speziellen Charakter ansprechen
Vor rund drei Jahren hatte das Un-
ternehmen mit der Gestaltung der
Arbeitgebermarke begonnen. In die
Umsetzung ging das Projekt Mitte
2008. Deshalb hat die Personalab-
teilung noch keine konkreten Daten
zu den Auswirkungen des Employer
Brandings. „Aber wir spüren, dass
die Bewerber deutlich begeisterter
sind. Sie reagieren auf unsere ganz
anderen Stellenanzeigen, schicken
uns beispielsweise Kindheitsfotos
mit, weil es sich auf die Stellenanzei-
ge bezieht. Da merkt man, dass sie
das anspricht“, sagt Gesche Hugger
und fährt fort: „Unser Ziel, dass wir
die richtigen Leute ansprechen, ist
sicherlich erreicht. Denn der Ortho-
molist ist ein spezieller Charakter. Es
gibt sehr wenige im Unternehmen,
die ihren Job nur von neun bis fünf
ausüben. Und wenn die Überzeu-
gung nicht da ist, fällt es schwer, da
mitzuhalten.“
die Nummer 1“ gedruckt und kleine
Give-aways bestellt, die immer noch
regen Absatz finden.
Veränderungsfreudige Firma
Der Vorteil von Orthomol: Das Un-
ternehmen ist jung und innovativ.
Auch das operative Tagesgeschäft ist
schnell und veränderungsfreudig.
„Daher fällt es uns sicherlich leich-
ter, auch im Personalwesen etwas zu
bewegen als vielleicht in einem tradi-
tionsreichen Unternehmen“, sagt Ge-
sche Hugger. Die Offenheit für Neues
gelte auch für die Geschäftsleitung.
„Wenn ein schlüssiges Konzept vor-
gelegt wird, das Sinn ergibt, wird es
auch umgesetzt“, so Gesche Hugger.
So kam es, dass sich der Mittelständ-
ler zu einer Zeit mit der Arbeitgeber-
marke beschäftigte, in der das Thema
noch vornehmlich auf Konzernebene
behandelt wurde.
Inzwischen geht es nicht nur um
den Arbeitgeberauftritt nach außen,
sondern auch nach innen. Gesche
Hugger hält das interne Employer
Branding für genauso wichtig wie
das externe. Allerdings unterscheide
sich dies thematisch vomklassischen
Employer Branding, bei dem es in
erster Linie darauf ankommt, den
Außenauftritt als Arbeitgeber ge-
nauer und stärker zu positionieren.
Beim internen Employer Branding
gehe es vor allem darum, die Mit-
arbeiter zu Markenbotschaftern zu
machen, die Bindung der Mitarbeiter
an das Unternehmen zu verstärken
und darauf zu achten, dass die Werte
des Unternehmens intern umgesetzt
und gelebt werden können. Das sei
eine ziemlich langfristige und kom-
plexe strategische Aufgabe, für die
es einen ganzen Werkzeugkasten an
Umsetzungsmöglichkeiten gibt.
Bestehende Mitarbeiter binden
„Wenn man es streng sieht, stehen
wir im internen Employer Branding
noch ganz am Anfang“, meint Ge-
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