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PARADIGMENWECHSEL
SPEZIAL
EMPLOYER BRANDING
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Coaching ausgerichtete Programme er-
lauben es besonders gut, einen gewissen
Grad an Selbstbestimmung mit regelmä-
ßigem Feedback und Karriereplanung
zu verbinden. Flexible Arbeitsmodelle
ermöglichen es, zeitweise von zu Hause
aus zu arbeiten. Ein wichtiger Faktor ist
ein gutes Betriebsklima, das ein Gefühl
der persönlichen Zugehörigkeit fördert
und positive Werte wie Fairness und An-
erkennung lebt.
Die Älteren nicht vergessen
Allerdings: Wer ausschließlich auf die
nachwachsende Generation setzt, ver-
nachlässigt einen wichtigen Aspekt des
demografischen Wandels. Prognosen
zufolge wird sich der Anteil der älteren
Arbeitnehmer an der Erwerbsbevölke-
rung deutlich erhöhen. Denn die Lebens-
arbeitszeit wird sich weiter verlängern.
Die Personalarbeit muss deshalb einen
Spagat leisten: Die Generation Y ver-
stärkt ansprechen sowie gleichzeitig die
Bedürfnisse einer in ihrer Altersstruk-
tur immer vielfältigeren Belegschaft
befriedigen. Gleichzeitig gilt es, eine
produktive Zusammenarbeit zwischen
den Generationen zu ermöglichen.
Die Generation Y stellt die Personaler
also vor eine ganze Reihe von Heraus-
forderungen. Nur wer sein Employer
Branding entsprechend anpasst und
weiterentwickelt, wird im Kampf um die
besten Talente der Generation Y beste-
hen. Die Personaler werden dabei immer
mehr zu Trendscouts, die permanent
neue Entwicklungen und Ansprüche
identifizieren.
befindet. Denn das Konzept des festen
Arbeitsorts wird ebenso infrage gestellt,
wie die Grenze zwischen Job und Privat-
leben durchlässig wird.
Die Folgen für das Branding
Diese Erkenntnisse haben weitreichende
Folgen für ein Employer Branding, das
die neue Generation dauerhaft für das
Unternehmen gewinnen will. Denn
nicht nur die Ansprache potenzieller
Mitarbeiter, sondern auch Job und Ar-
beitsumfeld müssen den Anforderungen
der Generation Y gerecht werden. Der
Schlüssel zu einer künftig erfolgreichen
Personalarbeit liegt darin, der neuen Ge-
neration glaubhaft attraktive Angebote
zu unterbreiten – auf Basis ihrer Werte,
mit Blick auf ihre Bedürfnisse und über
die Kanäle, die diese Zielgruppe selbst
nutzt. Dabei müssen Unternehmen ih-
re Versprechen auch einlösen, wenn sie
ihre neuen Mitarbeiter halten und ihre
Arbeitgebermarke schützen wollen.
Besonders wichtig sind dabei vier
Aspekte: Erstens, ein konsequentes, un-
bürokratisches Leistungsmanagement,
das herausfordert, individuell Frei-
heiten lässt, schnell Rückmeldungen
gibt und gute Arbeit belohnt. Zweitens,
ein gezieltes Management der Entgren-
zung von Arbeit und Beruf. Drittens,
ein Arbeits-Design, das Lernen fordert
und fördert. Viertens, ausreichend Fle-
xibilität, die Raum für Privatleben und
Familie lässt.
Wie diese Punkte konkret aussehen,
ist vom jeweiligen Unternehmen abhän-
gig. Zum Beispiel bietet es sich an, die
dialogorientierte Internet-Kommunika-
tion nicht nur im Personalmarketing zu
nutzen, sondern auch für den Arbeitsall-
tag soziale Netzwerke oder Instant Mes-
saging zu etablieren. Ein weiterer Aspekt
ist, das „innovative, individuelle Weiter-
bildungsprogramm“ nicht nur in der
Mitarbeiterwerbung anzupreisen, son-
dern tatsächlich einen Schwerpunkt auf
Förderprogramme zu legen, die es den
Mitarbeitern ermöglichen, vereinbarte
Ziele selbstständig zu erreichen. Auf
Motto. Der Chef wird im Idealfall zum
Mentor, eine gemischte Belegschaft zur
erwarteten inspirierenden Selbstver-
ständlichkeit. Die Leistungsbereitschaft
ist generell hoch, Loyalität ist jedoch
stärker als jemals zuvor an die Möglich-
keiten zur Weiterentwicklung gekoppelt.
Denn im Unterschied zu früheren Gene-
rationen tritt der Job auf Lebenszeit in
den Hintergrund. Die neue Generation
ist mobiler und wechselbereiter. Kommt
es in Sachen Karriere zum Stillstand,
sucht sie gezielt nach Alternativen. Die
besten Talente wechseln für die Wunsch-
karriere auch in ein anderes Land.
Moderne Mediennutzung
Das Kommunikations- und Arbeitsver-
halten ist von der souveränen Nutzung
moderner digitaler Kanäle geprägt, die
den schnellen Austausch in Echtzeit be-
tonen. Die neue Generation fühlt sich in
internet-basierten, informations- und
dialogorientierten Arbeitssituationen
zu Hause. Teamarbeit und Multitasking
spielen eine wichtige Rolle. Andererseits
fordern die Mitglieder der neuen Gene-
ration Unmittelbarkeit auch in Form
sofortiger Belohnung oder schneller,
konstruktiver Feedbacks. Und wer unzu-
frieden ist, zögert nicht, das umgehend
über das Web 2.0 kundzutun.
Parallel verschwimmt die von früheren
Generationen bekannte Trennung zwi-
schen Arbeit und Privatleben. Die Gene-
ration Y will auch am Arbeitsplatz nicht
auf die Bandbreite der elektronischen
Kommunikationsmittel verzichten, die
sie mit Freunden, Verwandten und Kol-
legen verbinden. Laptop und Blackberry
erlauben eine flexible Gestaltung von
Arbeitszeit und Arbeitsort. Dabei nimmt
die neue Generation bis zu einem ge-
wissen Grad auch ein Ungleichgewicht
zwischen Job und Freizeit in Kauf – so-
lange sie darüber selbst entscheiden
kann. Wer den Blackberry gelegentlich
ausschalten darf, ist auch bereit, ihn
außerhalb der normalen Arbeitszeit für
die Firma zu nutzen. Egal, ob er sich zu
Hause, im Büro oder auf dem Flughafen
ist Geschäftsführer Personal-
& Organisationsentwicklung
bei Accenture.
Norbert Büning
ist Geschäftsführer Personal-
& Organisationsentwicklung
bei Accenture.
Fred Marchlewski