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MARKTENTWICKLUNG
SPEZIAL
EMPLOYER BRANDING
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möglich. Ein einheitliches
Unternehmensprofil kann
durchaus bestimmte Merk-
male des Unternehmens je
nach Zielgruppen stärker be-
tonen. So interessieren sich
Naturwissenschaftler oftmals
mehr für die Forschungsakti-
vitäten eines Unternehmens,
während für Wirtschaftswis-
senschaftler das Kriterium
„Marktführer“ eine Rolle
spielen kann.
Was tun in der Krise?
Großkonzerne finden sich
generell häufiger in den posi-
tivenwienegativenSchlagzei-
len wieder. Jedoch profitieren
sie auch in schwierigenZeiten
von einem längerfristig auf-
gebauten Image. Trotz Perso-
nalabbau gilt es für sie, die
interne und externe Arbeit-
gebermarke weiter zu pflegen
und die Türen offenzuhal-
ten. Mittelständische Firmen
können hingegen die Gunst
der Stunde nutzen: Wenn die
Arbeitgeberattraktivität gro-
ßer Unternehmen temporär
etwas nachgibt, können Mittelständler
leichter aus einem qualifizierten Be-
werberpool rekrutieren. Aktuell suchen
viele gut ausgebildete Young Professio-
nals und Professionals nach Stellen und
sind bereit, für die im Mittelstand üb-
lichen Gehälter zu arbeiten. Zieht die
Wirtschaft wieder an, zahlt sich auch
eine Investition in die interne Arbeit-
gebermarke aus: Dann bleiben die neu
eingestellten Fachleute gern im Unter-
nehmen und geben die in sie getätigten
Investitionen mit Zinsen zurück.
Budget sollten sie sich deshalb auf aus-
gewählte Hochschulen in regionaler
Nähe konzentrieren und in langfristige
Kooperationen mit Lehrstühlen investie-
ren. Gastvorträge über Themen aus der
Praxis sind ein probates Mittel. Hier kön-
nen Mitarbeiter auch vor und nach der
Lehrveranstaltung als Unternehmens-
botschafter auftreten. Stipendien für
Top-Studenten und das Sponsoring von
Absolventenveranstaltungen erlauben
den Firmen, diese Kandidaten gezielt
anzusprechen. Zusammen mit einem gu-
ten Beziehungsmanagement führt dies
zu einem nachhaltigen Erfolg.
Bei allen unterschiedlichen Employer-
Branding-Maßnahmen sollte ein konsis-
tentes Auftreten auf allen Ebenen und
Kanälen gewahrt werden. Trotzdem ist
eine zielgruppenspezifische Ansprache
und Werte die „Employee
Value Proposition“, das heißt,
die Gegenleistung, die Unter-
nehmen ihren Mitarbeitern
für deren Arbeit bieten. Eine
Befragung der eigenen Mitar-
beiter – stichprobenhaft oder
systematisch mittels einer
Mitarbeiterumfrage – schafft
Klarheit darüber, worauf die
Mitarbeiter Wert legen. Auf-
schluss bietet auch der „Glo-
bal Strategic Rewards Report“
von Watson Wyatt. Die Studie
zeigt, dass für Mitarbeiter
das Grundgehalt, die Arbeits-
platzsicherheit, die Arbeit an
sich, das Prestige des Arbeit-
gebers sowie die Karriereent-
wicklungsmöglichkeiten die
wichtigsten Kriterien bei der
Auswahl des Arbeitgebers
darstellen.
Sowohl internationale Kon-
zerne als auch Mittelständler
sollten darüber hinaus die
spezifischen Stärken, die sich
aus ihrer Unternehmensgrö-
ße ergeben, für das Employer
Branding nutzen. So kann der
Mittelstand oft durch die frü-
he Verantwortungsübernahme, eine ho-
he Arbeitsplatzsicherheit oder regionale
Nähe punkten. Auch die familiäre Un-
ternehmenskultur vieler Mittelständler
mag einige Bewerber eher ansprechen
als die Anonymität in manchen Groß-
konzernen. Letztere können Bewerber
mit bekannten Namen, langjährig eta-
blierten Marken und der Aussicht auf
internationale Karrierepfade locken.
Konsistent und zielgruppenspezifisch
Spezifische Stärken gilt es auch im
Wettbewerb um die besten Hochschul-
absolventen zu nutzen. Während Groß-
konzerne mit einem entsprechenden
Budget Elite-Universitäten und Fach-
hochschulen ansprechen, sind mit-
telständische Unternehmen hier im
Nachteil. Mit ihrem meist kleineren
Anziehend für Fach- und Führungskräfte sind und bleiben Unternehmen,
die auch in Zeiten von Einstellungsstopps an ihrem Image arbeiten.
© MAURITIUS IMAGES
ist Head of Talent Ma-
nagement Germany bei
Watson Wyatt Heissmann.
Bernd Süßmuth