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VERGÜTUNG
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
von vornherein unmissverständlich fest-
gelegt werden (Widerruf des gesamten
Benefits oder nur eines Teils davon). In
der betrieblichen Praxis sollte schon aus
Vertrauensgesichtspunkten nur sehr ein-
geschränkt von Widerrufsvorbehalten
Gebrauch gemacht werden.
Unabhängig von den formellen Anfor-
derungen ist ein Widerruf allerdings in
jedem Falle unzulässig, wenn der wider-
rufliche Anteil am Gesamtverdienst zwi-
schen 25 und 30 Prozent beträgt oder der
Tariflohn unterschritten wird.
Freiwilligkeitsvorbehalt und
Änderungskündigung
Vorsicht ist bei sogenannten Freiwillig-
keitsvorbehalten geboten. Anders als
Widerrufsvorbehalte dienen Freiwillig-
keitsvorbehalte nicht dazu, einen einmal
begründeten Rechtsanspruch zu be-
seitigen, sondern die Entstehung eines
Rechtsanspruchs von vornherein auszu-
schließen. Nach der bisherigen Recht-
sprechung des BAG ist die Vereinbarung
eines Freiwilligkeitsvorbehalts aber nur
zulässig, wenn die betreffende Leistung
in keinem unmittelbaren Gegenseitig-
keitsverhältnis zur Arbeitsleistung des
Arbeitnehmers steht, was bei einer fixen
Gehaltszulage aber regelmäßig nicht
der Fall sein dürfte. Das BAG hat 2008
(BAG 30.7.2008, 10 AZR 606/07) seine
Rechtsprechung für Sonderzahlungen
zwar gelockert, sodass Arbeitgeber bei
Sonderzahlungen grundsätzlich einen
Rechtsanspruch des Arbeitnehmers auf
die Leistung für künftige Bezugszeiträu-
me ausschließen können – dies gilt aber
ausdrücklich nicht bei Bestandteilen des
laufenden Arbeitsentgelts. Mithin ist die
Beseitigung einer übertariflichen Zulage
unter Verweis auf einen Freiwilligkeits-
vorbehalt unwirksam.
Auch eineÄnderungskündigung unter-
liegt starken Restriktionen. Sie erfordert
das Vorliegen betriebsbedingter Gründe.
Nach der BAG-Rechtsprechung ist eine
betriebsbedingte Änderungskündigung,
die die Reduzierung von Entgeltansprü-
ist Rechtsanwalt und Expert Kienbaum
Management Consultants GmbH.
Tom Feldkamp
ist Dipl.-Kfm. und Principal Kienbaum
Management Consultants GmbH.
Michael Kramer
chen zum Ziel hat, nur zulässig, wenn
dies zur Abwendung einer die wirtschaft-
liche Existenz bedrohenden Situation
unabdingbar ist und zuvor ein Sanie-
rungsplan verabschiedet wurde, der al-
le gegenüber der Änderungskündigung
milderen Mittel ausschöpft. Liegen diese
Prämissen nicht vor und ist auch kein
wirksamer Widerrufsvorbehalt verein-
bart worden, bleibt nur die Möglichkeit,
die betroffenen Arbeitnehmer von den
Vorzügen des neuen Vergütungssystems
zu überzeugen und so eine einvernehm-
liche Vertragsänderung herbeizuführen.
Sind die genannten rechtlichen Hür-
den einmal gemeistert, sind bei der
Konzeption und Einführung des neuen
variablen Vergütungssystems vor allem
kollektivrechtliche Aspekte zu beachten.
Neben mitbestimmungsrechtlichen Fra-
gen sind tarifvertragliche Restriktionen
zu berücksichtigen. Eine ausführliche
Darstellung dieser Aspekte finden Sie im
Internet unter
(siehe Online-Kasten Seite 46).
Erfolgsbestimmmende Faktoren
Folgende Faktoren haben den Projekt-
erfolg maßgeblich bestimmt: Fundierte
Analyse der Ausgangssituation, um-
fassende Analyse und Bewertung der
rechtlichen Rahmenbedingungen, volle
Partizipation und Mitwirkung des Be-
triebsrats, frühe und projektbegleitende
Information der betroffenen Mitarbeiter,
Abschätzung der Anreiz- und Kostenwir-
kungen im Rahmen dynamischer Simu-
lationsrechnungen, Entwicklung eines
einfachen und leicht nachvollziehbaren
Systems.
Transformationsmodelle
Das Beispiel zeigt die simulierten Auswirkungen des neuen Vergütungssystems auf die
individuelle Gehaltsentwicklung.
Quel le: Kienbaum Management Consultants GmbH
zum Beispiel Jahresgrundgehalt 30.000 Euro (mit ÜT in Höhe von rund 10 Prozent)
Teilnahme Bonussystem und Umwandlung ÜT in leistungsorientierte Vergütung (ÜT-Einsatz: 100% = 3.000 Euro)
Modell: Leistung/Performance Mitarbeiter/-in als Bemessungsgröße des variablen Anteils
3.000 x 1,5 = 4.500 Euro
Jahresgesamtgehalt (neu): 27.000 Euro + 4.500 Euro = 31.500 Euro (entspricht einer Steigerung von 5 Prozent)
Zielerreichungsgrad Mitarbeiter = „überschritten“
ÜT = Einsatz x Hebelwert
Individuelle Zielerreichungsgrade
Chance-Risiko-Hebel
Deutlich überschritten ++
2,00
Überschritten +
1,50
Voll erreicht: 0
1,25
Nicht (ganz) erreicht: –
1,00
Deutlich verfehlt: –
0,00