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VERGÜTUNG
ORGANISATION
10 / 09 personalmagazin
Standardisierung/Vereinheitlichung
●
der Vergütungskomponenten,
geringerer Administrationsaufwand
●
Nach Implementierung des neuen Vergü-
tungssystems inklusive Abschluss einer
entsprechenden Betriebsvereinbarung
wurden die Restrukturierungsziele viel
schneller und nachhaltiger erreicht. Das
Commitment und Engagement der Mit-
arbeiter stieg aufgrund klar kommuni-
zierter Ziele. Die „Retention-Rate“ bei den
Top-Leistern hat sich verbessert. Schließ-
lich konnte der Bereich HR-Services sei-
ne Leistungen im Payroll-Management
deutlich effizienter erbringen.
Vorgehen Schritt für Schritt
Am Anfang steht immer eine fundierte
Analyse – so auch in dem nachfolgenden
Fall eines gesunden und zugleich aktiv
handelnden Unternehmens. Die Firma
hatte nicht zuletzt aus dem Feedback
einer Mitarbeiterbefragung erkannt,
dass Höhe und Zusammensetzung der
Vergütungen im tariflichen Bereich ein
gewisses Risiko anhaftet. Die Mitarbeiter
nahmen die Vergütungen zumTeil als un-
gerecht wahr. Deshalb wurde ein Projekt
aufgesetzt, um die zugrunde liegenden
Ursachen zu analysieren und entspre-
chende Maßnahmen zu generieren.
Erster Analyseschritt war ein Bench-
marking der Vergütungskomponenten
im relevanten Markt. Es zeigte sich, dass
die übertariflichen Zulagen im Markt-
vergleich sehr hoch waren, je nach Ver-
gütungs- oder Funktionsgruppe bis zur
Hälfte über den Marktwerten. Erschwe-
rend kamhinzu, dass ihre Höhe nicht mit
den Stellenwertigkeiten der Tarifgrup-
pen korrelierte. Zum anderen war die
Verteilung der übertariflichen Zulagen
innerhalb einer Funktionsgruppe unein-
heitlich. Diese Unwuchten resultierten in
erster Linie aus Unternehmenszukäufen.
Infolge starker Fokussierung auf die Er-
fordernisse des Tagesgeschäfts waren die
zugekauften Vergütungssysteme allen-
falls ansatzweise harmonisiert worden.
Bei dieser Ausgangssituation musste vor
der Entwicklung des Lösungsansatzes die
rechtliche Ausgangssituation zunächst
neutral und zweifelsfrei analysiert und
bewertet werden.
Einseitiger Widerruf
Die Prüfung der rechtlichen Umstän-
de ergab, dass ein einseitiger Widerruf
der übertariflichen Zulagen durch das
Unternehmen auf Grundlage des bishe-
rigen vertraglichen Widerrufsvorbehalts
nicht zulässig ist. Eine Ablösung von
übertariflichen Zulagen ist nur auf ein-
vernehmlicher Basis möglich. Allerdings
wird eine Zustimmung der betroffenen
Mitarbeiter hierzu nur dann zu erzielen
sein, wenn ihnen alternativ ein attrak-
tives, leistungsbezogenes Vergütungs-
system offeriert wird. Dieses
System sollte so gestaltet sein,
dass die betroffenen Mitar-
beiter die Höhe des variablen
Anteils durch entsprechende
Zielerreichungen maßgeblich
selbst beeinflussen können.
Teilweise enthalten die
vertraglichen Zusagen auf
Gewährung von übertarif-
lichen Zulagen in der Praxis
Änderungs- beziehungsweise
Widerrufsvorbehalte. Handelt
es sich hierbei um Formular-
arbeitsverträge, unterliegen
diese Klauseln seit Inkrafttre-
ten des Schuldrechtsmoderni-
sierungsgesetzes am1. Januar
2002 grundsätzlich einer In-
haltskontrollenachdemRecht
der allgemeinen Geschäftsbe-
dingungen (§§ 305 ff. BGB).
Widerrufsvorbehalte müssen
hiernach so formuliert sein,
dass eindeutig ist, unter welchen Voraus-
setzungen welche Leistungen widerrufen
werden können. Bei einem Widerruf von
Leistungspflichten des Arbeitgebers,
die in einem Gegenseitigkeitsverhältnis
zur Arbeitsleistung des Arbeitnehmers
stehen, muss nach der Rechtsprechung
des Bundesarbeitsgerichts (BAG) der
Widerrufsgrund so konkret wie mög-
lich definiert sein und die Qualität eines
dringenden betrieblichen Erfordernisses
haben (zum Beispiel bedrohliche wirt-
schaftliche Lage des Unternehmens). Der
Umfang des Widerrufs muss außerdem
Keine unüberlegten Züge: Gerade in Branchen, in denen der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten sehr
hoch ist, stehen als Kurzschlussreaktion auf die Krise ganze Belegschaften zur Disposition.