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PROZESSOPTIMIERUNG
ORGANISATION
10 / 09 personalmagazin
modell im Kasten (rechts) zeigt, wie
dabei konkret vorgegangen wurde und
welche Einsparpotenziale die Deutsche
Post DHL für ihre gesamten Niederlas-
sungen in der Beispielsregion ermittelt
hat. Dabei betrugen die Verbesserungs-
potenziale in Richtung Median 17 Pro-
zent, in Richtung 25. Perzentile sogar
38 Prozent. Die Resultate bildeten die
Grundlage für Gespräche mit den Pay-
roll-Verantwortlichen der untersuchten
Organisationseinheiten, um mittelfri-
stige Einsparpotenziale zu identifizieren.
Somit dienten die errechneten Einspar-
potenziale als Orientierungshilfe und
nicht als von vorneherein festgelegte
Zielvorgaben. In dem oben aufgeführten
Beispiel kam man zu der Entscheidung,
einen Teil der Entitäten in Richtung Me-
dian zu verbessern und der andere Teil
in Richtung 25. Perzentil, was in einer
Gesamteinsparung von 21 Prozent der
Gesamtkosten resultierte.
Interpretation der Ergebnisse
Die Resultate liefern einen validen
Ausgangspunkt, um mit Payroll-Ver-
antwortlichen die Produktivität ihrer
Organisationseinheit zu besprechen.
Allerdings muss man bei der Interpre-
tation der Ergebnisse neben Kostenni-
veauunterschieden weiteren Aspekten
Beachtung schenken.
1. Die Größe der Einheiten spielt eine
entscheidende Rolle bei der Beurtei-
lung der Produktivität einer Einheit.
Skaleneffekte können erhebliche Ef-
fizienzvorteile bedeuten und müssen
bei der Evaluierung berücksichtigt
werden.
2. Die Anzahl der Payroll-Läufe variiert
teilweise erheblich, nicht nur zwi-
schen unterschiedlichen Ländern,
sondern auch innerhalb eines Landes
und sogar innerhalb einer Einheit
(was beispielsweise auf unterschied-
liche Gewerkschaftsvereinbarungen
zurückzuführen ist).
3. Obwohl ein generisches Prozessmo-
dell aufgesetzt wurde, differiert der
Umfang der Services.
Performance-Manager HR-Operations
Global Services, Deutsche Post DHL, Bonn.
Christopher Jereb
Leiterin Performance-Management,
HR-Operations, Deutsche Post DHL, Bonn.
Executive Vice President HR-Operations,
Deutsche Post DHL, Bonn.
Dr. Ruth Kuchem
Dr. Werner Sohn
Um diese Eigenheiten auszumanövrie-
ren, bedarf es der Gespräche mit den
Payroll-Spezialisten und Erfahrungs-
werten, die man sich im Laufe der Zeit
aneignet. Generell kann man sagen, dass
mit dieser Methode erstmals Transpa-
renz in Form von Kosten und Produkti-
vität erreicht wurde und eine exzellente
Orientierungshilfe bei der Errechnung
von Einsparpotenzialen zur Verfügung
steht. Die Methode ist auf alle Payroll-
Funktionen anwendbar und kann mit-
hilfe von lediglich drei internen Inputs
(Payroll FTE, zu betreuende Mitarbeitern
und Kosten) und einem externen Input
(Benchmark-KPI) angewandt werden.
Fazit: Fünf Prozent der Gesamtkosten
konnten eingespart werden
Basierend auf diesem Vorgehen, konnten
fünf Prozent der Payroll-Gesamtkosten
über alle drei Regionen eingespart wer-
den. Das Einsparpotenzial wurde letztlich
von allen Beteiligten akzeptiert, was vor
allen Dingen auf die frühe Einbindung
der Payroll-Verantwortlichen sowohl bei
der Konzeption der Methode als auch bei
der Entscheidung über die Höhe der Ein-
sparpotenziale zurückzuführen ist.
Diese Fortschritte bedeuten, dass nun
ein proaktives Steuern der Payroll-Ein-
heiten möglich ist. Dies hat sich kürzlich
bei einer konzernweiten Kostenopti-
mierungsinitiative bereits bemerkbar
gemacht. Hier wurden die von HR-Ope-
rations errechneten Einsparpotenziale in
die Initiative eins zu eins übernommen.
Somit wurde dem Bereich nicht von ex-
tern ein (unrealistisches) Ziel vorgegeben,
welches sich negativ auf die Arbeitsab-
läufe auswirken könnte.
Berechnung von Einsparpotenzialen
zur 25. Perzentile
zum Median
zur 75. Perzentile
Kosten pro betreutem
Mitarbeiter (intern)
– Kosten pro betreutem
Mitarbeiter 25. Perzentile
(externer Benchmark)
= Differenz der Kosten pro
betreutem Mitarbeiter
(25. Perzentile)
* Anzahl der zu betreuenden
Mitarbeiter je Entität
= Verbesserungspotenzial zur
25. Perzentile
Kosten pro betreutem
Mitarbeiter (intern)
– Kosten pro betreutem
Mitarbeiter Median
(externer Benchmark)
= Differenz der Kosten pro
betreutem Mitarbeiter
(Median)
* Anzahl der zu betreuenden
Mitarbeiter je Entität
= Verbesserungspotenzial zum
Median
Kosten pro betreutem
Mitarbeiter (intern)
– Kosten pro betreutem
Mitarbeiter 75. Perzentile
(externer Benchmark)
= Differenz der Kosten pro
betreutem Mitarbeiter
(75. Perzentile)
* Anzahl der zu betreuenden
Mitarbeiter je Entität
= Verbesserungspotenzial zur
75. Perzentile
38 %
17 %
Gesamtergebnis Region A
nicht vorhanden
So hat die Deutsche Post DHL ihre Einsparpotenziale berechnet.
Quel le: DPDHL
Dieser Ar t ikel wurde in engl i scher Sprache auch in
der Zei tschr i f t „St rategi c HR Review“ (Emerald Group
Publ i shing Ltd. ) veröf fent l i cht .