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PROZESSOPTIMIERUNG
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Intra-regionaler Vergleich
Der globale Umfang, die unterschied-
lichen Niederlassungen innerhalb einer
Region und die Verfügbarkeit externer
Benchmark-Daten ermöglichte einen
Vergleich auf drei Ebenen. Zunächst
soll die intra-regionale Ebene betrachtet
werden: Hier hat man die Vollkosten der
einzelnen Organisationseinheiten pro
betreutem Mitarbeiter errechnet und
entsprechend gegenübergestellt. In der
Abbildung oben repräsentieren die auf-
einandergestapelten Balken die Kosten-
aufteilung für jede Organisationseinheit
(Entity). Das heißt zum Beispiel, dass
Einheit C einen relativ hohen Anteil an
„3rd-Party“-Kosten hat, da ein großer
Teil der Services von einem Drittanbie-
ter erbracht wird.
Intra-regionaler Vergleich
mit externen Daten
Auf der zweitenVergleichsebene kommen
die externen Daten ins Spiel. Die farbig
eingezeichneten Linien (Abbildung oben)
repräsentieren drei Kostenniveaus exter-
ner Benchmark-Teilnehmer: Median, 25.
Perzentile (best-in-class) und 75. Perzen-
tile (worst-in-class). Die externen Daten
deuten an, dass die Entitäten A, C, und
J höhere Kosten pro betreutem Mitarbei-
ter haben und somit eine vergleichweise
schwächere Produktivität aufweisen als
50 Prozent der Benchmark-Teilnehmer.
Die Produktivität der restlichen acht Enti-
täten der Beispielsregion liegen unterhalb
des Medians, lediglich Entität I grenzt an
der 25. Perzentile.
Cross-regionaler Vergleich
Für die zwei vorher genannten Perspek-
tiven war der KPI, „Kosten pro betreutem
Mitarbeiter“ ein geeignetes Mittel, um
Payroll-Abteilungen sowohl innerhalb
einer Region als auch mit externen
Benchmark-Organisationen zu verglei-
chen. Wenn man aber Organisationsein-
heiten überregional vergleichen möchte,
dann muss man diesen KPI modifizieren,
da aufgrund unterschiedlicher Kosten-
niveaus in den jeweiligen Regionen ein
direkter Vergleich mit dieser Kennzahl
nicht aussagekräftig wäre. Vor diesem
Hintergrund hat man Folgendes gemacht,
um die regionalen Kostenunterschiede
zu eliminieren: Die Kosten pro betreutem
Mitarbeiter wurden in eine Betreuungs-
quote transformiert, also Payroll-Mit-
arbeiter pro betreutem Mitarbeiter. Um
jedoch den Vorteil der Vollkostensicht
nicht zu verlieren, musste man zusätz-
lich zu den tatsächlichen FTE noch die
IT- und die Drittanbieter-Kosten in fiktive
FTE umwandeln. Hierzu hat man diese
beiden Kostenblöcke durch einen Perso-
nalkostensatz der jeweiligen Region/des
jeweiligen Landes geteilt und somit die
sogenannte „fiktive FTE-Zahl“ erhalten.
Berechnung von Einsparpotenzialen
Zusätzlich zu der grafischen Darstel-
lung wurde eine Datenbank mit den
korrespondierenden Daten erstellt, um
auch Kosteneinsparungspotenziale für
jede Entität zu errechnen. Das Rechen-
SERIE: PAYROLL
Intra-regionaler Vergleich mit externen Daten
Die farbigen Linien zeigen drei externe Benchmarks: Median, 25. Perzentile (best-in-class) und 75. Perzentile (worst-in-class).
25th percentile
4.000
6.000
8.000
10.000
sHeads
median
75th percentile
Quel le: DPDHL
Entity A Entity B Entity C Entity D Entity E Entity F Entity G Entity H Entity I Entity J Entity K Overall
3rd party costs per sHead
IT costs per sHead
FTE costs per sHead
sHeads
12.000
Total cost per sHeads