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PROZESSOPTIMIERUNG
ORGANISATION
10 / 09 personalmagazin
den Projektbeteiligten zu erreichen und
somit einen bestmöglichen Input der
Projektteilnehmer zu sichern. Hierzu
hat man sich einer Analogie bedient:
Anhand eines Armaturenbretts (Score-
card), das Steuerungsinstrumente wie
Geschwindigkeits- und Tankanzeige
(KPIs) beinhaltet, um die Führung eines
Autos (Payroll-Prozess) zu ermöglichen,
wurde immer wieder anhand einfacher
Beispiele erklärt, warum dieses Vorge-
hen notwendig ist. Das half zudem, den
eigentlichen Fokus nicht aus den Augen
zu verlieren.
Der Payroll-Prozess wurde analysiert
und ein generisches Prozessmodell aus-
gearbeitet, das global anwendbar ist.
Anhand dieser Analyse und des Pro-
zessmodells wurden zirka 20 potenzielle
KPIs generiert, die die Bereiche Volu-
men, Qualität, Prozess- und Kosteneffizi-
enz abdecken. Dann wurden existierende
Benchmark-Studien untersucht, woraus
mehr als 100 KPIs resultierten. Interne
und externe Ergebnisse wurden darauf-
hin verglichen. Zirka 15 KPIs wurden
dann mit den Payroll-Managern jeder Re-
gion diskutiert. Dabei wurde immer wie-
der die Auto-Analogie ins Spiel gebracht,
um das Bewusstsein für die Zielsetzung
nicht aus dem Auge zu verlieren.
Überprüfung der Praxistauglichkeit
Final hat man sich auf sechs Kern-KPIs
geeinigt. Diese durchliefen dann noch
den sogenannten „SMART“-Test, der fol-
gende Punkte prüft:
Specific: Ist der KPI klar definiert?
●
Measurable: Ist der KPI quantifizier-
●
bar und somit auch vergleichbar?
Attainable: Sind die Daten, umden KPI
●
zu bilden, verfügbar und zuverlässig?
Realistic: Ist es möglich, die Daten
●
unter zumutbaren Umständen (zum
Beispiel in Bezug auf Kosten) zu er-
halten?
Timely: Kann der KPI innerhalb einer
●
annehmbaren Zeit gebildet werden?
Nach diesem Test, der die Praxistaug-
lichkeit sicherstellen sollte, wurden die
Kennzahlen in die Balanced-Scorecard-
Systematik integriert und durchliefen
einen Pilottest, um dann letztlich imple-
mentiert zu werden.
Die wichtigste Kennzahl:
„Kosten pro betreutem Mitarbeiter“
Obwohl natürlich alle aufgeführten KPIs
nützlich sind, soll an dieser Stelle spezi-
ell auf den KPI „Cost per served Head“
(sHead) eingegangen werden. Dies sind
die „Kosten pro betreutem Mitarbeiter“,
das heißt, Vollkosten geteilt durch An-
zahl der zu betreuendenMitarbeiter. Die-
ser KPI macht den Prozess vergleichbar
und lässt hinsichtlich Prozessprodukti-
vität die besten Aussagen zu. Außerdem
waren speziell für diese Kennzahl ex-
terne Benchmark-Daten verfügbar. Um
valide Kennzahlen zu erhalten, hat man
die Vollkosten für den Prozess auf Basis
folgender Systematik erhoben.
Personalkosten (insbesondere Kosten
●
der Vergütung) und personalbezogene
Kosten (zum Beispiel Arbeitsplatzkos-
ten wie Rechner und Schreibtisch,
Trainingskosten, Büromiete et cetera)
IT-Kosten für spezielle IT, um die Pay-
●
roll durchführen zu können
„3rd-party“-Kosten, also Kosten
●
für externen Service-Provider, der
Dienstleistungen im Rahmen des
Payroll-Prozesses übernimmt, wie
beispielsweise das Drucken und Ver-
senden von Entgeltabrechnungen
Das sehr zeitintensive und zum Teil
aufwendige Sammeln und Zusammen-
tragen dieser Daten ist essenziell für
die Erstellung valider KPIs und somit
unabdingbar für den Vergleich der Pay-
roll-Prozesse. Gerade aufgrund des sehr
unterschiedlichen Aufbaus der Payrolls
ist dieser Vollkostenanteil unumgäng-
lich, um eine wirkliche Vergleichbarkeit
zu erhalten. Zum Beispiel gibt es Organi-
sationseinheiten, die die Payroll für 2.000
Mitarbeiter mit IT-Systemunterstützung
und einem Drittanbieter durchführten,
und eine andere Organisation ähnlicher
Größe, die die gesamte Payroll lediglich
mit MS-Excel meisterte. Würde man wie
sooft in der HR-Welt Betreuungsquoten –
also das Verhältnis von HR-Mitarbeitern
zu betreuten Mitarbeitern – heranzie-
hen, würde in dem vorher aufgeführten
Beispiel ein verwässertes Ergebnis he-
rauskommen.
Payroll Scorecard
Performance-Management: Die Deutsche Post DHL steuert ihren Payroll-Prozess mithilfe
einer Balanced Scorecard, die auf sechs Hauptkennzahlen basiert.
Kosteneffizienz
Qualität
Payroll Scorecard
Arbeitseffizienz
Menschen
Quel le: DPDHL
1. Kosten
a. pro betreutem Mitarbeiter
b. pro Auszahlung
2. Betreuungsquote (betreute
Mitarbeiter pro FTE) oder Inverse
Betreuungsquote
(FTE pro 1.000
betreute MA)
3. Kosten
4. Überzahlungsrate
5. Lösungsrate bei erstem Anruf
6. Zufriedenheit
a. des Business-Partners
b. des Mitarbeiters