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PROZESSOPTIMIERUNG
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Durch Transparenz zu Effizienz
PRAXIS. Der Deutschen Post DHL gelang es mithilfe von Kennzahlen und einer
Benchmark-Analyse, konkrete Einsparpotenziale im Payroll-Prozess zu realisieren.
Team in Bonn hinsichtlich strategischer
und regionenübergreifender Themen
unterstützt. Das Bonner Team teilt sich
in zwei Abteilungen auf: Business-Pro-
cess-Optimization (BPO) und Perfor-
mance-Management (PM). Während die
BPO-Abteilung Prozesse untersucht, opti-
miert und implementiert, befasst sich das
PM-Team mit dem Messen und Bewerten
relevanter Steuerungsgrößen. Nachfol-
gend wird erläutert, wie das PM-Team ein
Kennzahlensystem entwickelt hat und
mithilfe von Benchmark-Daten Kostenop-
timierungspotenziale identifiziert hat.
Performance-Management
auf Prozessebene
Im Rahmen des Aufbaus der SSC wurde
ein Performance-Management-System
auf Basis der Balanced-Scorecard-Metho-
de implementiert, welches die Steuerung
des HR-SSC durch Kennzahlen gewähr-
leisten soll. Hierzu wurden Steuerungs-
größen wie „First Call Resolution“, „Call
Response Time“ zur Qualitätsmessung
und „Kosten pro betreutem Mitarbeiter“
zur Effizienzmessung auf SSC-Ebene
vorgenommen. Folgenden Herausforde-
rungen hat sich das Team gestellt:
Prozesse konnten nicht miteinander
●
verglichen werden,
Prozess- und Kostentransparenz fehlte,
●
Good Practices sollten regionen-
●
übergreifend identifiziert werden, um
dadurch eine kontinuierliche Verbes-
serung zu erreichen.
Um jedoch gezielt individuelle Prozesse
transparent und messbar zu machen
und letztlich Verbesserungspotenziale
und Handlungsfelder zu identifizieren,
mussten weitere Schritte folgen. Nach-
folgend wird die Vorgehensweise an-
hand des Entgeltabrechnungsprozesses
(Payroll) dargestellt. Der Payroll-Prozess
wurde vom PM-Team als Pilotprozess
ausgewählt, weil er erstens in allen SSC
weltweit durchgeführt wird, weil er zwei-
tens vergleichbare Outputs liefert und
drittens, weil für diesen Prozess externe
Benchmark-Daten vorlagen.
Aufbau eines prozessspezifischen
Kennzahlensystems
Zuerst wurden auf Prozessebene Kenn-
zahlen (Key-Performance-Indicators
(KPIs)) gebildet, die wie die SSC-KPIs
auf dem Balanced-Scorecard-Konzept
basieren. Ziel war es, eine Handvoll
KPIs zu bilden, um den Payroll-Prozess
zukünftig besser zu kontrollieren und zu
steuern. Nachfolgend werden die Vorge-
hensweise und speziellen Herausforde-
rungen beschrieben.
Da dieses Projekt weltweit mit der Un-
terstützung der operativen Spezialisten
durchgeführt wurde, musste man das
Balanced-Scorecard-Konzept so einfach
wie möglich kommunizieren, um ein
gemeinsames Verständnis zwischen
Von
Christopher Jereb, Ruth Kuchem
und
Werner Sohn
D
eutsche Post DHL (DPDHL) ist
der weltweit führende Post- und
Logistikkonzern. Über 500.000
Mitarbeiter in mehr als 220
Ländern und Territorien bilden ein glo-
bales Netzwerk, das auf Service, Qualität
und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Der
Bereich HR-Operations steuert auf glo-
baler Ebene die operativen HR-Service-
funktionen der DPDHLweltweit durch ein
Shared-Service-Center-Modell. Der Fokus
der Arbeit liegt darauf, Transparenz über
die Prozessabläufe und Serviceanforde-
rungen der Business-Partner zu schaffen.
Dabei werden Verbesserungspotenziale
der operativen Abläufe identifiziert, um
qualitativ hochwertige Prozesse und eine
entsprechend wettbewerbsfähige Kosten-
struktur zu gewährleisten.
Von den insgesamt knapp 500.000
Mitarbeitern weltweit werden derzeit
zirka 285.000 Mitarbeiter von etwa 850
HR-Operations-Mitarbeitern betreut.
Die 850 Mitarbeiter verteilen sich dabei
auf vier Shared-Service-Center (SSC)
in Amerika, Asien, Deutschland und
Frankreich. Die verbleibenden 215.000
Mitarbeiter werden noch von lokalen
Personalabteilungen betreut, sollen aber
sukzessive in die HR-Operations-SSC
integriert werden. Zum Serviceportfolio
gehören derzeit je nach Region Prozesse
wie Engeltabrechnung, Personaladmi-
nistration, Reisekostenabrechnung und
Rekrutierungsadministration.
Die SSC werden lokal von einem SSC-
Leiter geführt und vom HR-Operations-
SERIE: PAYROLL
SERIE
Teil 1
Payroll-Prozess: Kennzahlen
und Benchmark-Analyse
Teil 2
Schwächen im Prozess
identifizieren und Handlungs-
empfehlungen ableiten