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FÜHRUNG
MANAGEMENT
10 / 09 personalmagazin
wird diese Kompetenz.“ Hinzu komme,
dass eine Führungskraft immer ein-
samer werde, je weiter sie aufsteige,
und gleichzeitig erhalte sie gewöhnlich
immer stärker gefilterte Informationen.
Leadership bedeutet für Volker Him-
mel vor allem, „sich über die Reichweite
der eigenenWirkung imKlaren zu sein“.
Auf einer unteren Hierarchiestufe sei
dies noch nicht so wichtig, weil man eine
unmittelbare Reaktion der Mitarbeiter
erlebt. „Im Top-Management sind diese
Kompetenzen von größerer Bedeutung –
wenngleich sie auch bei einem Teamlei-
ter schon grundlegend vorhanden sein
sollten“, erklärt er.
Allerdings reiche Selbstreflexion allein
nicht aus, umeinUnternehmen führen zu
können. Auch fachliche und methodische
Kompetenzen müssten gegeben sein, um
erfolgreich führen zu können. Allerdings
fehle den Führungskräften häufiger die
Fähigkeit zur Selbstreflexion als fachliche
Kompetenzen. Deswegen sei es wichtig,
dies in der Ausbildung und Personalent-
wicklung stärker zu berücksichtigen.
Christoph Rahn: Stetige Weiterbildung
Als Personalleiter bei KPMG im Ge-
schäftsbereich „Advisory“ erlebt Chris-
toph Rahn, wie die Märkte weltweit
zusammenwachsen und die globalen
Grenzen fließender werden. Er sieht
darin eine Herausforderung für die
Führungskräfte: „Sie müssen sich auf
neue Situationen einstellen, die schnel-
leres und flexibleres Abarbeiten von
unterschiedlichen Themenstellungen
erfordern.“ Flexibilität und Anpassungs-
fähigkeit seien dabei wichtige Voraus-
setzungen, um eine Führungsposition
effektiv auszufüllen.
Im Arbeitsalltag kann der Führungs-
kraft ein Coach zur Seite stehen. „Das
Coaching für Führungskräfte sollte viel
selbstverständlicher werden“, meint
Rahn. „Das ist im angelsächsischen
Raum wesentlich etablierter.“ Darum
befürwortete er zusammen mit den an-
deren Personalern im HR-Council den
Vorschlag, das Thema „Coaching“ be-
reits in die Ausbildung aufzunehmen.
Die Führungskräfte sollten frühzeitig
lernen, wie dieses Instrument sie im Ar-
beitsalltag unterstützen kann.
Ein Coach könne allerdings nicht die
Lern- und Veränderungsbereitschaft
bei der Führungskraft ersetzen. „Diese
beiden Fähigkeiten sind bei der per-
sönlichen Kompetenz besonders wich-
tig“, erklärt Rahn. „Eine Führungskraft
muss sich selbst motivieren können. Sie
muss bereit sein, neue Themen schnell
aufzunehmen und sich verantwortungs-
bewusst selbst steuern können.“
„Insgesamt wird die persönliche und
emotionale Kompetenz an Bedeutung
gewinnen“, erklärt Rahn. Dabei sei auch
die Vorbildfunktion im Unternehmen
sehr wichtig, denn die Führungskräf-
te müssen ihre Mitarbeiter heute und
künftig stärker als früher für ihre Ar-
beit und das Unternehmen begeistern
können. Die emotionale Bindung an das
Unternehmen würde zunehmend der
entscheidende Faktor für die Lern- und
Leistungsbereitschaft des einzelnen Mit-
arbeiters. „Es ist darum eine besondere
Herausforderung an die Führungskräfte
der Zukunft, als Unternehmensentwick-
ler und Change-Manager die Potenziale
der Mitarbeiter zu erkennen und optimal
zu nutzen, um nachhaltig den Geschäfts-
erfolg des Unternehmens zu sichern“,
meint der Personalleiter.
Janko Zöllner: Führung im Wandel
Die Merck KGaA steht derzeit vor der
Herausforderung, in einigen Bereichen
Umsatzrückgänge abfedern zu müssen,
während andere Bereiche weiter wach-
sen. „Gute Führungskräfte müssen fähig
sein, beide Situationen, manchmal sogar
zeitgleich, managen zu können“, erklärt
Janko Zöllner, Leiter Leadership Deve-
lopment bei Merck. „Den eigenen Ver-
antwortungsbereich schnell auf ein sich
veränderndes Marktumfeld anzupassen
ohne dabei die langfristigen Unterneh-
mensziele aus den Augen zu verlieren,
ist eine wesentliche Führungsaufgabe.“
Für diese Aufgabe brauchen seiner
Ansicht nach Führungskräfte vor allem
das Vertrauen ihrer Kunden, intern wie
extern, und ihrer Mitarbeiter. Neben
Ergebnisorientierung und Teamarbeit
sei die Fähigkeit zum zielgerichteten
Kommunizieren eine grundlegende Füh-
rungskompetenz. „Gute Ideen und ausge-
feilte Strategien sind nichts wert, wenn
wir sie nicht in messbaren Kundennut-
zen umsetzen können. Der erste Schritt
dazu ist die effektive Kommunikation.“
Neben den überfachlichen Kompe-
tenzen seien die fachlichen Qualitäten
mindestens ebenso wichtig: „Niemand
wird als Führungskraft geboren. Be-
sonders in unseren hoch spezialisierten
Märkten erreicht man Anerkennung und
Akzeptanz zuallererst durch fachliche
Kompetenz“, meint er.
„Die Bereitschaft zum Lernen und
Verändern muss vorhanden sein.“
Christoph Rahn, Personalleiter bei KPMG
„Führungskräfte müssen jetzt vor allem
fähig sein, Vertrauen zu schaffen.“
Janko Zöllner, Leiter Leadership Development der Merck KGaA