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FÜHRUNG
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Sozialkompetent führen
MEINUNG. Vier Personaler haben vier Meinungen über die wichtigsten Führungs-
kompetenzen. In einem sind sich alle einig: Soziale Kompetenzen sind entscheidend.
kussieren. Ein wesentlicher dritter As-
pekt sei, dass Führungskräfte die Stärken
und Potenziale der Mitarbeiter einschät-
zen, nutzen und entwickeln müssten.
Diese Kompetenzen sind auf den Füh-
rungsebenen verschieden ausgeprägt,
da die Aufgaben unterschiedlich sind.
„Die oberste Führungsebene muss für
eine positive Unternehmensatmosphäre
sorgen und die Mitarbeiter systematisch
entwickeln“, erklärt Siebert. Hierwürden
die kulturellen Rahmenbedingungen für
Führung geschaffen. Auf der mittleren
Ebene bestehe schon eine stärker unmit-
telbare Führung. „Diese Führungskräfte
müssen Mitarbeiter und Teams steuern
und so positive Ergebnisse erzielen“, so
der Personalentwickler. „Auf der unteren
Ebene findet Führung vor allem unmit-
telbar durch Information und Kommu-
nikation und durch die Umsetzung von
Standards und Zielen statt.“
In keiner dieser Ebenen funktionie-
re eine Führung, die sich nur auf me-
thodische oder fachliche Kompetenzen
konzentriere. „Wichtig ist und bleibt die
soziale Kompetenz“, so Siebert.
Volker Himmel: Selbstführung
Über die Kompetenzen der Führungs-
kräfte in der Bankenbranche ist seit dem
Beginn der Finanzkrise eine Diskussion
ausgebrochen, die Volker Himmel, ver-
antwortlich für die Personalentwicklung
im Bankhaus Metzler, natürlich verfolgt
hat. Er betont, dass man die Vorwürfe
nicht generalisieren könne. Aber trotz-
dem sei Wahres daran, wenn Teilen der
Bankenmanager vorgeworfen wird, dass
es ihnen „nur noch ums Geldverdienen
geht, ohne eine Verbindung in gesell-
schaftliche Systeme herzustellen“. Die
Herausforderung für die Zukunft liege
besonders darin, dass Führungskräfte
durch verstärkte Selbstreflexion aus
Krisen, aber nicht nur alleine aus Kri-
sen lernen.
„Ich denke, an erster Stelle muss ei-
ne Führungskraft lernen, über sich
selbst, ihre Werte, Verantwortung und
ihr Handeln nachzudenken“, erklärt der
Personalentwickler. „Schon ein Team-
leiter muss sich immer wieder bewusst
machen, welche Wirkung er auf seine
Mitarbeiter hat. Und je höher er in der
Hierarchie aufsteigt, desto wichtiger
Von
Kristina Enderle
(Red.)
D
ie Goethe Business School
(GBS) bietet Weiterbildung für
Führungskräfte an. Um diese
praxisrelevant zu gestalten,
hat sie einige Personaler zurate gezo-
gen. In einem „HR-Council“ haben di-
ese über die wichtigsten Kompetenzen
diskutiert und ihre Ergebnisse an die
GBS weitergegeben. Wir haben vier von
diesen Personalern dazu befragt, warum
sie welche Kompetenzen empfohlen ha-
ben. Jeder der Praktiker legt dabei einen
Schwerpunkt auf die Kompetenzen, die
in seinem Umfeld bedeutend sind. Auf-
fallend einstimmig erklären jedoch alle,
dass generell die sozialen Kompetenzen
jetzt schon wichtig sind und noch an Be-
deutung gewinnen werden.
Lutz Siebert: Unterschiede nach Hierarchie
Für Lutz Siebert, Leiter Personalent-
wicklung der Fraport AG, machen vor
allem drei Faktoren gute Führung aus.
An erster Stelle stehe die Selbstführung.
Führungskräfte müssen sich selbst re-
flektieren und die Wirkung ihrer Hand-
lungen im Unternehmen einschätzen
können. Weiterhin müssten Führungs-
kräfte Mitarbeitern Orientierung geben
können und die Arbeit auf Ziele hin fo-
„Eine Führungskraft muss über ihr
eigenes Tun und Handeln reflektieren.“
Volker Himmel, Personalleiter im Bankhaus Metzler
„Die jeweilige Führungsebene erfordert
verschieden ausgeprägte Kompetenzen.“
Lutz Siebert, Leiter Personalentwicklung der Fraport AG