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HR 2020
TITEL
10 / 09 personalmagazin
Unklare Rollenverhältnisse
●
Arbeitsrechtliche und steuerliche As-
●
pekte
Kritische Erfolgsfaktoren
Bei E.ON hat man die Potenziale virtu-
eller Teams erkannt. Allerdings gilt es,
einige kritische Erfolgsfaktoren zu be-
achten, die das Gelingen oder Misslin-
gen ausmachen. Dazu gehören Regeln
der Zusammenarbeit (vor allem der
Verfüg- und Erreichbarkeit), Normen
für die Teamkommunikation (aufgrund
des erhöhten E-Mail-Verkehrs) oder die
schriftliche Fixierung von Zielen, Mei-
lensteinen und Leistungsparametern.
Aber es müssen auch die benötigten IT-
Tools zur Verfügung stehen, um zuver-
lässig miteinander kommunizieren zu
können, zum Beispiel entsprechende
Web-Conference-Tools, Freisprechan-
lagen, Videokonferenzausstattung. Bei
EC&R besteht sogar die Möglichkeit,
Meetings in sogenannten Telepräsenz-
räumen zu halten. Dabei handelt es sich
um Räume, die den Gesprächspartner
per Videoleinwand „an den Tisch“ holen,
sodass der Teilnehmer im Raum das Ge-
fühl hat, seinem Gesprächspartner real
gegenüberzusitzen. Der technologische
Fortschritt wird die Möglichkeiten der
IT rasant erweitern. Für das Jahr 2020
ist davon auszugehen, dass Technik kein
Hinderungsgrund mehr für eine umfas-
sende virtuelle Vernetzung darstellen
wird. Für E.ON bedeutet daher der früh-
zeitige Einstieg auch das Sammeln von
Erfahrung mit einer zukunftsweisenden
Arbeitsorganisationsform. Wichtig ist
jedoch, dass alles was in Telefon-, Web-
oder Videokonferenzen besprochen und
ausgetauscht wird, auch zentral zur Ver-
fügung steht, sodass Wissen nicht verlo-
ren geht. Die Anfertigung von Protokollen
und Nutzung gemeinsamer Laufwerke
soll helfen, Erfahrungen und Resultate
festzuhalten und für alle verfügbar zu
machen. E.ON arbeitet beispielsweise mit
sogenannten „Workspaces“, einer E.ON-
weiten Plattform im Intranet zum Aus-
tausch von Informationen zu bestimmten
Themengebieten. Hier können sich Mit-
arbeiter jenseits von Market- oder Busi-
ness-Unit-Grenzen austauschen und auf
gemeinsame Dateien zugreifen.
Um die Technik bedienen zu können
und für die Arbeit jenseits kultureller
regionaler Grenzen sensibilisiert zu
sein, sind Trainings und Workshops, die
speziell auf die Bedürfnisse virtueller
Organisationen abgestimmt sind, not-
wendig. Auch die Personalmaßnahmen
müssen überdacht werden, da beispiels-
weise Anreizsysteme, Karrierepläne
und Leistungsbeurteilungen angepasst
werden müssen. Das allerwichtigste und
damit der kritischste Erfolgsfaktor ist je-
doch die (Kommunikations-) Kultur und
das Führungsverhalten. Der reine Aus-
tausch von Informationen macht noch
keine Kommunikation aus. Es muss ei-
ne Vertrauenskultur aufgebaut werden,
die effektive Zusammenarbeit fördert
und die auch von den Führungskräften
vorgelebt wird. Stehen die Vorgesetzten
nicht hinter dem Modell, fehlt auch den
Mitarbeitern die nötige Identifikation.
Die Manager müssen Verhaltensmodelle
entwickeln und vorleben, die Diversität
fördern und Teamarbeit honorieren.
Das Organisationsmodell der Zukunft
Nach der erfolgreichen Einführung des
virtuellen Modells bei E.ON Climate &
Renewables will E.ON auch künftig auf
das neue Organisationsmodell zurück-
greifen, um schlanke und effiziente Pro-
zesse zu gewährleisten. Gerade weil E.ON
bereits frühzeitig Erfahrungen mit dieser
Organisationsstruktur sammeln konnte,
ist man für das Jahr 2020 gut gerüstet.
Wichtig ist vor allem, Mitarbeiter und
Führungskräfte für diese neue Form der
Zusammenarbeit zu sensibilisieren. Da-
bei ist es eben nicht nur entscheidend,
Kompetenz im Umgang mit den entspre-
chenden Medien, sondern vor allem ein
interkulturelles Verständnis aufzubauen.
E.ON wird deshalb auch in Zukunft auf
entsprechende Weiterqualifizierung des
Personals setzen.
ist Head of Human
Resources, E.ON Climate
& Renewables.
Kristen Herde
ist Werkstudentin
bei E.ON Climate &
Renewables.
Nora Gläsel
Perspektivenwandel der Führungskräfte
Von …
Zu …
●
Face-To-Face als einzig wahre
Interaktionsform
●
Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn
Teams zu einer bestimmten Zeit an einem
bestimmten Ort sind
●
Bricht der Kommunikationsprozess ab,
ist im Zweifel die Technik Schuld
●
Zu lernen, wie man virtuelle Teams führt,
bedeutet zu lernen, wie man die Technik
richtig nutzt
●
Verschiedene Formen der Interaktionen können
zum Erfolg führen. Was zählt ist, wann welche
Form wie genutzt wird
●
Zusammenarbeit passiert in einem andauernden
„grenzenlosen“ Prozess
●
Bricht der Kommunikationsprozess ab, sollte die
Führungs- und Interaktionsstrategie evaluiert
werden (nicht nur die Technik ist Schuld)
●
Zu lernen, wie man virtuelle Teams führt,
bedeutet zu lernen, Teams und deren Zusammen-
arbeit zu verstehen
Führungsdenken und Führungsverhalten muss sich an neue Organisationsformen anpassen.
Quel le: Lisa Kimbal l auf der „Team Strategies Conference” sponsored by Federated Press, Toronto, Canada.