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HR 2020
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Gestaltung von Übergangsriten und die
Entwicklung einer Ein- und Ausstiegskul-
tur tragen dazu bei, dass die „DNA“ des
Unternehmens auch in die Projektstruk-
turen übertragen wird. Insbesondere die
Gestaltung einer positiven Ausstiegs-
kultur ist für die Reputation der Orga-
nisation relevant. Ritualisierte Formen
der Trennung von Mitarbeitern werden
2020 zum Standardrepertoire des HR-
Managements gehören. Rotationen oder
die Begrenzung von Projektzeiträumen
verhindern, dass sich Subkulturen bilden
oder Spannungen zwischen Struktur- und
Projektebene zu groß werden. Der Perso-
nalbereich hat die Aufgabe, Konflikte, die
an diesen Reibungspunkten entstehen,
zu moderieren und zu managen. Neben
der immanenten Angst vor der Zeit nach
dem Projekt, die von der Personalabtei-
lung abgefedert werden muss, entstehen
auch neue Möglichkeiten der Motivation:
Das Projektziel ersetzt das Vertrauen, das
ein Mitarbeiter üblicherweise in sein Un-
ternehmen setzen muss. Es ist leichter zu
kommunizieren und zu verfolgen, als das
einer Gesamtorganisation. Direkte Zure-
chenbarkeit und Sichtbarmachen des Er-
folgs sind weitere motivierende Aspekte.
Erfolgreich ist in einem solchen Kontext
wieder derjenige, der bereit ist, sich der
Flexibilität zu stellen und darin Entwick-
lungsmöglichkeiten und Chancen sieht.
Auch für das Unternehmen bieten sich
Chancen: Eine Organisation lernt aus
Projekten schneller und umfassender, als
sie dies als Gesamtheit tun könnte. Umge-
kehrt kann sie aber auch steuernd eingrei-
fen und Prozesse auf unterer Ebene (im
Projekt) in bestimmte kulturverändernde
Richtungen lenken. Change-Management
wird durch Projektarbeit einfacher – eine
Möglichkeit, die 2020 bewusst und inten-
siv genutzt wird.
Geregelter Freiraum in
virtuellen Strukturen
Der technologische Fortschritt wird den
Einsatz virtueller Strukturen weiter be-
schleunigen. Die Vernetzung vonWissen
und Ressourcen über Zeit-, Länder- und
Organisationsgrenzen hinweg, gibt Un-
ternehmen die notwendige Flexibilität,
schnell auf die Anforderungen der Märk-
te reagieren zu können und vermeidet
die Dopplung von Funktionen. Die zu-
nehmende Virtualität verursacht im Un-
ternehmen aber keine neuen Probleme,
sondern verstärkt die klassischen
Herausforderungen der Führung, der
Teamarbeit, der Kommunikation und des
Projektmanagements.
Mit zunehmender Vernetzung und
Spezialisierung wird es für die Mitar-
beiter immer schwieriger, das Ergebnis
des Arbeitsprozesses mit der eigenen
Leistung in Zusammenhang zu bringen.
Die ständige Unsicherheit, die Frage, ob
man noch mit den anderen auf dem rich-
tigen Weg ist, den Arbeitsauftrag richtig
verstanden hat, die Zweifel, im virtuellen
Raum gehört zu werden, beeinträchtigen
die Leistungsbereitschaft der Mitarbei-
ter. Bei aller Flexibilität, Mobilität und
selbstständiger Arbeitsgestaltung be-
darf es eines geregelten Freiraums, der
Erwartungen klar definiert und so die
Grenzziehung ermöglicht.
Die Führungskräfte sind hier beson-
ders gefordert: In einer weitgehend ver-
netzten Zukunft sind sie nur erfolgreich,
wennsiedafür sorgen, dass ihreMitarbei-
ter Sinn und Ziel des Projekts verstehen
und akzeptieren. Darüber hinaus müs-
sen sie sich der Loyalität ihres Umfelds
versichern. Dies ist notwendig, da durch
die Vernetzung im Unternehmen und
die einhergehende Matrixorganisation
Abhängigkeiten entstehen, die sich in
keinem Organigramm abbilden lassen.
Das Führungsprinzip des „Anordnens
und Durchsteuerns“ funktioniert in der-
artig vernetzten Organisationen nicht
mehr. Wissen und Information lassen
sich nicht mehr über Hierarchieebenen
und Kontrollmechanismen steuern.
Dies erfordert, ein neues Führungs-
kräfteprofil zu schaffen, das sich von
den klassischen und durch die derzeit
verwendeten Belohnungs- und Beför-
derungsmechanismen auch erwarteten
und geförderten Verhaltensweisen der
Führungskräfte deutlich absetzt.
Zukunftsorientiert agieren Unter-
nehmen dann, wenn sie Bedingungen
schaffen, in denen Mitarbeiter für solche
Verhaltensweisen belohnt werden, die
Netzwerke – auch im virtuellen Raum –
ohne organisationale Macht handlungs-
fähig und zielorientiert erhalten. Die
Fähigkeit, ein gemeinsames, lohnendes
Ziel argumentativ zu vermitteln, rückt
in den Vordergrund. Die viel beschwore-
ne Vertrauens- und Feedback-Kultur ist
dabei eine Kernkompetenz in der virtuell
vernetzten Organisation. Darüber hinaus
ist es wichtig, die informelle Vernetzung
über den Rahmen der „Reporting Lines“
hinweg zu fördern und für das Unterneh-
men nutzbar zu machen, ohne sie dabei
zu kontrollieren.
Künftige Personalarbeit bedeutet,
das notwendige Verhalten von Füh-
rungskräften und Mitarbeitern durch
geeignete Prozesse und Strukturen zu
fördern. Dazu müssen die Instrumente
des Personalmanagements auf die ver-
änderten Anforderungen einer virtuell
vernetzten Organisation überprüft und
angepasst werden.
leitet die „Agenda Moderne
Personalpolitik“ bei der
Bertelsmann Stiftung.
Martin Spilker
Die vielfach beschworene Vertrauens- und
Feedback-Kultur ist eine Kernkompetenz in der
virtuell vernetzten Organisation.