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01 / 15 PERSONALquarterly
Kontraproduktives Arbeits-
verhalten eindämmen
Fadel K. Matta
(Michigan State University),
H. Tugba Erol-
Korkmaz
(Mersin University),
Russell E. Johnson
(Michigan State
University) &
Pinar Bicaksiz
(Middle East Technical University):
„Significant work events and counterproductive work behavior:
The role of fairness, emotions, and emotion regulation“. Journal
of Organizational Behavior, 35 (2014), 920-944.
K
ontraproduktives Arbeitsverhalten wird in der For-
schung als solches Verhalten definiert, das demUnter-
nehmen oder anderen Mitarbeitern im Unternehmen
absichtlich schadet. Dazu zählen mutwillige Fehler,
mangelnde Anstrengung, verbale oder physische Gewalt sowie
Diebstahl. Bisher konnte gezeigt werden, dass Mitarbeiter sich
insbesondere dann kontraproduktiv verhalten, wenn sie sich
ungerecht behandelt fühlen. Ob dabei ein Ursache-Wirkungs-
Zusammenhang besteht, ist allerdings bislang ungeklärt.
Um dieser Frage nachzugehen, haben Matta und Kollegen
eine Stichprobe von 50 Software-Ingenieuren über einen Zeit-
raumvon 10 Tagen täglich per Online-Fragebogen zu relevanten
Erlebnissen bei der Arbeit, ihrem Gerechtigkeitsempfinden,
ihren emotionalen Reaktionen und zu kontraproduktivem
Arbeitsverhalten (z.B. „Ich gebe vor, beschäftigt auszusehen,
obwohl ich gar nichts tue“) befragt. Beispiele für von den Mitar-
beitern berichtete Arbeitserlebnisse waren „Mein Vorgesetzter
hat mich heute kritisiert und für die geringe Leistung verant-
wortlich gemacht“ oder „Ich musste heute mit einem Kollegen
zusammenarbeiten, den ich nicht mag“.
Die Ergebnisse zeigen, dass solche relevanten negativen Er-
lebnisse bei der Arbeit bei den betroffenen Mitarbeitern nega-
tive Emotionen und Ungerechtigkeitsempfinden auslösen. Dies
wiederum führt zu gesteigertem kontraproduktivem Arbeits-
verhalten. Dabei finden die Autoren die stärksten negativen
Reaktionen bei solchen Erlebnissen, die sich auf die Interakti-
on mit Vorgesetzten beziehen.
Für die Praxis ergeben sich daraus einige Handlungsempfeh-
lungen für Führungskräfte, die kontraproduktives Verhalten
eindämmen wollen. Was Vorgesetzte sagen und tun ist für Mit-
arbeiter oft besonders relevant, weil Vorgesetzte das Unterneh-
men unmittelbar repräsentieren und weil sie als primäre Quelle
(oder als primäres Hindernis) für individuelle Wertschätzung
und für das Erreichen individueller Ziele wahrgenommen wer-
den. Vorgesetzte können positive emotionale Reaktionen bei
ihren Mitarbeitern auslösen, indem sie Unterstützung anbie-
ten, individuelle Leistungen anerkennen und klare, heraus-
fordernde Ziele formulieren. Außerdem weisen die Ergebnisse
darauf hin, dass Vorgesetzte auf Gerechtigkeit bei der Ressour-
cenverteilung und beim Ausdruck von Wertschätzung für ihre
Mitarbeiter achten. Unternehmen sollten ihre Führungskräfte
dementsprechend schulen, Gerechtigkeitsstandards überprü-
fen (z.B. als Bestandteil eines 360- Grad-Feedbacks) und für
negative Konsequenzen sorgen, wenn Führungskräfte diese
nicht einhalten.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU Amster-
dam, Department of Social & Organizational Psychology
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Schritt in die Selbstständigkeit vermutlich schneller, haben aber
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Sehr risikoaverse Personen hingegen könnten Unterstützung be-
nötigen, um die Entscheidung für die Selbstständigkeit überhaupt
erst zu wagen. Staatliche Förderprogramme sollten ebenfalls auf
ein moderates Maß an Risikobereitschaft abzielen, etwa mit spe-
zifischen Trainingsprogrammen für zukünftige Entrepreneurs.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU Amster-
dam, Department of Social & Organizational Psychology