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PERSONALquarterly 01 / 15
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NEUE FORSCHUNG
_INTRAPRENEURSHIP
innovative Ideen zu sammeln und zu diskutieren, ist der Ein-
satz eines onlinegestützten Ideenwettbewerbs, etwa auf der
Plattform Ideengenerator
Anerkennung von Unterstützern:
Des Weiteren sollte die
Leistung des mittleren Managements bzw. der Arbeitsgrup-
penleiter, die Intrapreneurship unterstützt und forciert haben,
offiziell durch das Topmanagement anerkannt werden, etwa
in Form eines Preises. Mit dieser Maßnahme wird ein Anreiz
fur die Unterstutzung im direkten Umfeld in Hinblick auf In-
trapreneurship und Spin-off-Aktivitäten gesetzt. Ein starker
materieller Anreiz erscheint nicht notwendig, da individuelles
Einkommen, laut der Selbstauskunft der Naturwissenschaftler,
im Durchschnitt eine untergeordnete Rolle spielt.
Die vorliegende Studie unterliegt Limitierungen. Die Stich-
probe umfasst lediglich 38 Personen, die ausschließlich dem
Umfeld der Universität Potsdam angehören. Kritiker werden
daher die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf die Grund
gesamtheit der Naturwissenschaftler innerhalb und außerhalb
der Hochschule anzweifeln.
Aus unserer Sicht gibt es keinen eindeutigen Anhaltspunkt,
die Übertragbarkeit dieser Ergebnisse grundlegend anzuzwei-
feln. Für die Übertragbarkeit spricht auch, dass die dargestell-
ten Ergebnisse in der Studie von Sass (2011) weitestgehend
bestätigt werden.
Übertragbarkeit der Anreizstruktur
Die Übertragbarkeit der ermittelten Anreizstruktur von Natur-
wissenschaftlern im Hochschulbereich auf vermeintlich eher
in der angewandten Forschung tätige Wissenschaftler im Un-
ternehmenskontext sehen wir als grundsätzlich gegeben an.
Es ist kein prinzipieller Einfluss des Arbeitsumfeldes auf die
Motivationsstruktur zu erwarten, da mittlerweile in den Hoch-
schulen, vor allem in den naturwissenschaftlichen Fakultäten,
in hohem Umfang Drittmittelprojekte durchgeführt werden.
Diese Forschungsvorhaben müssen in einem nationalen Wett-
bewerbsprozess eingeworben werden und ihr Fokus liegt vor
allem auf anwendungsorientierter Forschung.
Die Tätigkeiten im Hochschul- und Unternehmensbereich
für forschende Naturwissenschaftler sind daher als eher stark
einzuschätzen. Die Vermutung, dass Unterschiede zwischen
Naturwissenschaftlern innerhalb und außerhalb des Hoch-
schulkontexts aufgrund eines Selektionseffekts auftreten
könnten, weil sich Naturwissenschaftler in Unternehmen be-
wusst für eine Karriere im Unternehmen entschieden haben
und sich daher strukturell von denjenigen an einer Hochschule
unterscheiden, ist aus folgenden Gründen zu verwerfen.
Einerseits ist ein Qualifikationsnachweis durch eine Pro-
motion in vielen naturwissenschaftlichen Studiengängen die
Regel. Erst danach wechselt ein Großteil der Absolventen plan-
mäßig in ein Unternehmen. Es ist davon auszugehen, dass
sich die Motivationsstruktur der Naturwissenschaftler dann
mensgründung. Im Durchschnitt erwarten alle Befragten eine
gute soziale Unterstutzung und „Ruckendeckung“, wenn sie
sich entscheiden, zu gründen.
Es bleibt festzuhalten, dass das individuelle Gründungsinte-
resse der Naturwissenschaftler erwartungsgemäß gering aus-
geprägt ist und eine spezielle Motivationsstruktur existiert.
In geringem Umfang werden Rollenvorbilder wahrgenommen.
Nur die relativ unspezifische Überzeugung der Interviewten,
dass Förderprogramme für Spin-offs existieren, kann als Indi-
kator einer Gründungskultur in einem sehr frühen Stadium
angesehen werden. Überraschend ist, wie hoch die „gefühl-
te“ soziale Unterstützung für ein Gründungsvorhaben einge-
schätzt wird.
Implikationen für die Praxis
Vor dem Hintergrund der Ergebnisse werden nun mögliche
Maßnahmen aus der Sicht des Personalmanagements präsen-
tiert, die zur Steigerung der Intrapreneurship-Aktivitäten füh-
ren können:
Transformationale Führung:
Im Gegensatz zur rein transak-
tionalen Führung, die Mitarbeiter für konformes Verhalten be-
lohnt, sollte das Management zunehmend auf die Veränderung
des Verhaltens und des Bewusstseins der gesamten Belegschaft
abzielen. Eine solche transformationale Führungsphilosophie
erscheint angesichts der Motivationsstruktur von Naturwis-
senschaftlern in besonderem Maße adäquat, da insbesondere
das Einkommen eine untergeordnete und die wahrgenommene
Herausforderung eine übergeordnete Rolle spielen. Der posi-
tive Einfluss transformationaler Führung auf Intrapreneurship
ist von Moriano et al. (2014) bestätigt worden.
Einsatz von Promotoren:
In einem ersten Schritt sollte das
wissenschaftliche Personal ermutigt werden, sich für Intrapre-
neurship-Projekte zu interessieren oder selbst entsprechende
Projekte vorzuschlagen. Promotoren, die ein thematisches In-
teresse haben und eine hohe Reputation bei den Kollegen ge-
nießen, können in der jeweiligen Abteilung oder Arbeitsgruppe
als erster Ansprechpartner für potenzielles Intrapreneurship
dienen.
Höhere Sichtbarkeit von Vorbildern:
Die Vermarktung von
Vorbildern scheint ein geeignetes Mittel zu sein, um die Grün-
dungskultur zu fördern. Zu diesem Zweck sollte der Beleg-
schaft vermittelt werden, wie Intrapreneurship gefördert wird
und wer bereits in der Vergangenheit in räumlicher sowie wis-
senschaftlicher Nähe (Fachrichtung) unterstützt wurde.
Regelmäßige Intrapreneurship-Workshops zur Wissens-
verwertung und der Entwicklung von Geschäftsideen und
Produkten:
Diese Angebote zielen darauf ab, Naturwissen-
schaftlern eine Möglichkeit zu geben, ihre Technologien zu
diskutieren und in kompakten mehrtägigen Workshops mit
Experten und anderen Teilnehmern innovative Geschäftsmo-
delle zu entwickeln. Eine breitenwirksame Möglichkeit, um