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PERSONALquarterly 01 / 15
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NEUE FORSCHUNG
_INTERIM MANAGER
Reputation und Referenzen des Interim Managers, die für eine
Auswahlentscheidung große Relevanz besitzt. Psychologisch
geschulte Personalmanager können ihren Beitrag dazu leisten,
dass die Erwerbsbiografie systematisch abgeprüft wird, sodass
sich die vorliegenden Referenzen besser einschätzen lassen.
Zusammenarbeit: Auch im Zuge der Zusammenarbeit mit
dem Interim Manager ergeben sich auf den ersten Blick min-
destens zwei Felder, auf denen Kompetenzen des Personal-
managements gefragt sind. Erstens sollten sich Personaler in
die Entwicklung leistungsorientierter, variabler Vergütungs-
modelle einbringen, die, wie unsere Untersuchungen zeigen,
zunehmende Verbreitung finden. Dabei geht es beispielsweise
insbesondere um die Festlegung von sinnvollen Leistungszie-
len und die Bestimmung der Zielerreichungsgrade, d.h. eine
konkrete Leistungsbeurteilung, wenn die vereinbarten Ziele
nicht rein finanzwirtschaftlich-quantitativer Art sind. Hier
sind typische personalwirtschaftliche Kompetenzen, wie sie
für normalbeschäftige Mitarbeiter selbstverständlich seitens
des Personalmanagements eingebracht werden, gefragt.
Zweitens sollte das Personalmanagement die konkrete
Führungsfähigkeit und Führungssituation durch Entwick-
lungsmaßnahmen unterstützen. Dabei ist nicht primär an
Führungsseminare für den Interim Manager zu denken. Viel-
mehr geht es darum, die Führungssituation des Interim Ma-
nagers, die sich aufgrund der zeitlichen Begrenzung und der
Zusammenarbeit mit bestehenden Mitarbeitern projekt- und
teamorientiert darstellt, zu verbessern. Hierzu sind klassische
Maßnahmen der Teamentwicklung ratsam, in der die Beson-
derheit der Situation des Interim Managers berücksichtigt
wird, sodass dieser seine Ressourcen einbringen kann und
bereits von Anfang an mit einem funktionierenden Team zu-
sammenarbeiten kann.
Beendigung: Da die Zusammenarbeit mit dem Interim
Manager zeitlich begrenzt ist, ergibt sich mit Blick auf die
Beendigung der Zusammenarbeit Handlungsbedarf für das
Personalmanagement. Die oben beschriebenen Ressourcen,
die der Interim Manager während seiner Tätigkeit in das
Unternehmen einbringt und weiterentwickelt, stehen nach
Beendigung der Beziehung nicht mehr vollständig zur Ver
fügung. Das Personalmanagement sollte sich hier mit perso-
nalplanerischen Kompetenzen und Maßnahmen beteiligen.
Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass dem In-
terim Manager gezielt ein normalbeschäftigter Stellvertreter
zur Seite gestellt wird, der in dieser Zeit zum Nachfolger
aufgebaut wird.
Überlegenswert ist es ferner, den Zugriff auf die Kompe-
tenzen und Ressourcen des Interim Managers über einen
Beratervertrag zu sichern. Darüber hinaus ist die Übergabe
der Aufgaben ähnlich zu organisieren wie bei internen Stel-
lenwechseln. Hierzu zählen beispielsweise das systematische
Debriefing und die Dokumentation von Projekten.
bei helfen, seine Person unternehmerisch zu positionieren. Die
Empfehlungen ergeben sich direkt aus dem oben skizzierten
Bezugsrahmen zur Positionierung und sind deshalb hier nur
kurz zu beleuchten. Wesentlich ist, dass die Attraktivität der
eigenen Person und damit die Beschäftigungsfähigkeit in den
individuell zu Verfügung stehenden Ressourcen begründet
liegen. Im Laufe der eigenen Karriere sind diese jedoch per-
manent den Bedürfnissen der beauftragenden Unternehmen
anzupassen, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Um dies tun
zu können, ist jedoch wiederum eine exakte Analyse im Sinne
des obigen Bezugsrahmens erforderlich, da ein genereller Hin-
weis auf die Entwicklungsnotwendigkeit für den einzelnen
Interim Manager zu abstrakt bleibt. Interim Manager müssen
folglich bereit sein, im Hinblick auf das Unternehmertum über
die eigene „humane“ Ressource zu reflektieren und sich zu
professionalisieren.
Implikationen für das Personalmanagement
Aus Perspektive des institutionalisierten Personalmanage-
ments ist festzustellen, dass Interim Management als neue
Beschäftigungsform zunehmend Verbreitung findet, aber im-
mer noch eine sehr spezifische Rolle einnimmt. Deshalb spielt
die Personalabteilung in der Auswahl und Entwicklung von
Interim Managern nach unseren Befunden bisher, wenn auch
fälschlicherweise, nur eine schwache Rolle. Beispielsweise
wird die Entscheidung, einen Interim Manager auf Geschäfts-
führungsebene oder im oberen Management einzustellen,
von den dafür rechtlich vorgesehenen Organen, dem Top-
Management oder Unternehmenseignern, getroffen. Persona-
ler werden kaum beteiligt. Die uns vorliegenden Aussagen
und Befunde sprechen jedoch klar gegen die schwache Rolle
des Personalmanagements und auf Basis des entwickelten
Bezugsrahmens zur Beschäftigungsfähigkeit von Interim Ma-
nagern lassen sich wichtige Implikationen für das Personal-
management ableiten, die sich entlang der zeitlichen Abfolge
des Einsatzes eines Interim Managers sortieren lassen.
Auswahl: Im Rahmen der Auswahl des Interim Managers
kann das Personalmanagement bereits einen wichtigen Bei-
trag leisten. Hierbei geht es primär um die fundierte und syste-
matische Analyse der tatsächlich eingebrachten Ressourcen
eines Interim Managers. Denn wenn diese tatsächlich für die
strategische Positionierung aus Sicht des Interim Managers
relevant sind, dann ist umgekehrt ein genaues Verständnis
der strategischen Ressourcen seitens des einsetzenden Un-
ternehmens notwendig. Ein Teil dieser Ressourcen besteht
aus Konstrukten wie Führungsverhalten, Fähigkeiten, Sozi-
alkompetenz etc.
Das Personalmanagement besitzt typischerweise die diagnos-
tischen Möglichkeiten, über derartige Konstrukte Aussagen
treffen zu können und sollte sich deshalb in die Auswahlent-
scheidung einbringen. Das Gleiche gilt für die Bewertung der