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Aussage eines Interviewpartners signifikant überschätzt. Im
Ergebnis bleibt der Typ Einzelkämpfer auch zukünftig domi-
nierend.
Aktive Interim Manager müssen laut Aussagen unserer In-
terviewpartner zunehmend Alternativen zur Positionierung als
klassischer Einzelkämpfer entwickeln, um mehrere oder auch
größere Märkte bedienen zu können. Das Ziel Beschäftigungs-
fähigkeit wird somit durch unterschiedliche Positionierungen
als „Relativer Einzelkämpfer“ erreicht, die sich basierend auf
ressourcen- undmarktorientierten Überlegungen als vier ideal-
typische, strategische Positionierungen ergeben. Diese sind in
vier Marktfelder mit unterschiedlichem Grad an Wettbewerbs-
fähigkeit eingebettet, sodass sich ein konkreter Bezugsrahmen
der strategischen Positionierung ableiten lässt (Abbildung 1).
In den sogenannten Standardmärkten agiert der InterimMa-
nager weiterhin als Experte und klassischer Einzelkämpfer
(Coach, Projektmanager, Überbrücker von Vakanzen, Sanierer
ohne finanzielle Eigenbeteiligung). In diesen Fällen bedarf es
im Wesentlichen eines Rückgriffs auf die immateriellen Res-
sourcen und eines Einsatzes der basalenWettbewerbsfaktoren.
Vermittelt er darüber hinaus Mandate weiter, die für ihn zu
spezifisch sind, so positioniert er sich in diesen Spezialmärk-
ten. Er agiert dann zwar wie ein Vermittler und Provider, indem
er asymmetrische Informationslagen nutzt, dies allerdings zu-
gunsten seiner Sozialkapital- bzw. Ressourcenbasis.
Positioniert er sich zudem ausgehend vom Einzelkämpfer
auf einer fiktiven Achse zwischen Experte und Investor in Rich-
tung Simultanmärkte, so wird er zunehmend zu einer Art Diri-
gent. Investivere Motive überlagern die originären Aktivitäten
als Experte, er mutiert graduell zum Investor (Sanierung mit
Eigenbeteiligung, Management-Buy-In, Private Equity, Insol-
venzfälle). In jenen Fällen bedarf es eines zusätzlichen Rück-
griffs auf Ressourcen, wie Sozial- und Finanzkapital, sowie
eines Einsatzes der Wettbewerbsfaktoren Lebenszyklusorien-
tierung und Vorleistungen.
Wettbewerbsfähigkeit und Vergütung
Kernstück der Befunde ist, dass Interim Manager im Laufe
ihrer Karriere auf unterschiedliche Ressourcen und Wettbe-
werbsfaktoren zurückgreifen müssen und bereits die erstma-
lige Positionierungsstrategie wettbewerbsfähig sein muss.
Denn im Fokus steht jeweils der Markteintritt mit dem Ziel,
die Fundamente des Geschäftsmodells zu legen.
Im Zuge eines Auf- bzw. Ausbaus von Ressourcen und Wett-
bewerbsfaktoren folgt dann eine „strukturiert unstrukturierte“
Phase der strategischen Positionierung, durch die Interim Ma-
nager ihre Beschäftigungsfähigkeit sichern möchten. Insoweit
gewinnt eine permanente Bereitschaft, die eigene Ressourcen-
basis auszubauen und Wettbewerbsfaktoren einzusetzen, eine
zentrale Bedeutung hinsichtlich der eigenen Beschäftigungs-
fähigkeit und das Personalmanagement für die eigene Person
wird damit zu einem wichtigen Aspekt des Geschäftsmodells.
Wichtig erscheinen uns die Aussagen der Interviewpartner,
dass Vergütungsmodelle im Rahmen der strategischen Posi-
tionierung eine weitere bedeutsame Dimension darstellen.
Dabei ist festzustellen, dass die Vergütungsmodelle, die den
nachfragenden Unternehmen angeboten werden, zunehmend
leistungsorientiert und variabel sind: „Ich rechne fest damit,
dass variable Vergütungen zunehmen. Ich persönlich kenne
sogar kaum eine Festanstellung [als Interim Manager] mehr,
bei der nicht irgendein variabler Teil dabei ist. Das Problem ist
nur immer, woran mache ich das fest.“ (Interviewpartner). Der
Blick auf die unterschiedlichen Marktfelder zeigt, dass Exper-
tenmandate in Standardmärkten risikoloser vergütet werden
als investivere Projekte in den sogenannten Simultanmärkten.
Werden Interim Manager im Zuge ihrer Karriere ihre Positio-
nierung vom Experten in Richtung eines Investors verlagern,
so wird sich typischerweise auch die Form der Vergütung mit
anpassen (siehe Abbildung 2).
Eine zweckmäßige Gestaltung besteht laut den Aussagen
unserer Interviewpartner z.B. darin, Kombinationen von Fixho-
noraren zur Deckung von Lebenshaltungskosten und variablen
Vergütungen für spezifischere Leistungen zu verhandeln. Die
zwei Vergütungsextreme für sich zuzulassen führt jedenfalls
für risikobewusstere Interim Manager zu Wettbewerbsvortei-
len und kann die Basis für eine langfristige Beschäftigungsfä-
higkeit darstellen.
Aus den obigen Befunden lassen sich einige Verhaltenshin-
weise für den einzelnen Interim Manager ableiten, die ihm da-
fixe
leistungs
abhängige
erfolgs
abhängige
unternehmenswert
abhängige
Kapital
beteiligung
VERGÜTUNGEN
zunehmende Variabilität
EXPERTE
INVESTOR
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 2:
Kontinuum variabler Vergütungsmodi