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PERSONALquarterly 01 / 15
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SCHWERPUNKT
_WORK-LIFE-BALANCE
Dabei wurde sowohl nach Geschlecht der befragten Personen
und der Tätigkeit als Führungskraft vs. Mitarbeiter ohne Per-
sonalverantwortung unterschieden. Abbildung 1 zeigt mittlere
Skalenausprägungen des positiven Work-to-Family Spillovers,
Abbildung 2 illustriert ebenfalls mittlere Skalenausprägungen
für den erlebten negativen Work-to-Family Spillover.
Zur simultanen Prüfung von Unterschieden in der Ausprä-
gung des positiven und negativen Work-to-Family Spillovers
wurde zudem eine 2x2-faktorielle multivariate Varianzanalyse
durchgeführt. Während keinerlei Geschlechterunterschiede in
der Ausprägung der positiven (F(1) = 0,01; n.s.) sowie nega-
tiven (F(1) = 0,25; n.s.) Spillover-Effekte auftraten, bestand ein
signifikanter Unterschied im Erleben von Spillover zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern ohne Personalverantwor-
tung: Führungskräfte erlebten geringere negative Übertra-
gungseffekte (F(1) = 5,25; p<.05) als Mitarbeiter und darüber
hinaus in der Tendenz mehr positive Übertragungseffekte als
Mitarbeiter (F(1) = 3,07; p<.10).
In einem weiteren Schritt wurde überprüft, mit welchen
der untersuchten Ressourcen positiver und negativer Work-to-
Family Spillover assoziiert ist. Vorherige Forschungsbefunde
postulieren die Unabhängigkeit beider Spillover-Konstrukte
und nehmen differenzielle Antezedenzien an. Um Alternativ-
erklärungen für die Befunde auszuschließen, wurden die Zu-
sammenhänge von Ressourcen und Spillover um die Effekte
verschiedener Variablen (Geschlecht, Lebensalter, Kinder im
Haushalt, Leben in einer festen Partnerschaft bzw. Ehe und auch
das Ausüben einer Führungstätigkeit im untersuchten Unter-
nehmen) durch Berechnung einer Partialkorrelation statistisch
bereinigt. Auch in dieser Studie sind positiver und negativer
Work-to-Family Spillover unkorreliert (r = -.12, n.s.). Die Tabelle
(Abb. 3) illustriert zudem, dass positiver Spillover positiv mit der
erlebten emotionalen Unterstützung durch Familienmitglieder
assoziiert ist (r = .28, p<.01), während negativer Spillover mit
geringer Selbstkontrollkapazität (r = -.23, p<.05) und geringer
Selbstwirksamkeitserwartung (r = -.23, p<.05) zusammenhängt.
Gestaltungsempfehlungen für betriebliche Personalarbeit
Dass Führungskräfte geringere negative Spillover-Effekte und
tendenziell stärkere positive Spillover-Effekte berichten, steht
im Einklang mit anderen aktuellen Studien, die eine geringere
physiologische Stressreaktion bei Führungskräften – gemes-
sen über den Anteil des Stresshormons Cortisol im Speichel
– berichten (Sherman et al., 2012). Es wird angenommen, dass
sich dieser Befund über die größeren Kontroll- und Handlungs-
spielräume von Führungskräften erklären lässt. Zahlreiche
Studien verweisen auf die hohe Bedeutung dieser Kontroll- und
Handlungsspielräume als gesundheitsprotektive Ressource
und Einflussfaktor auf Work-Life-Konflikte (Grzywacz/Butler,
2005). Es sollte damit im betrieblichen Interesse liegen, auch
Nicht-Führungskräften möglichst große Handlungs- und Ent-
scheidungsspielräume in ihrer Arbeit zu gewähren.
Überraschend ist, dass sich positive und negative Spillover-
Effekte in vergleichbarer Intensität immittleren Skalenbereich
darstellen. Vorangegangene Studien berichten häufig nur klei-
ne positive Spillover-Effekte (Wiese, 2007). Unsere Ergebnisse
plädieren dafür, dass positive Spillover-Effekte in der betrieb-
lichen Praxis eine ebenso hohe Bedeutung haben können wie
negative Spillover-Effekte und ein lohnendes Ziel betrieblicher
Interventionen sein können.
Folgt man dem ökologischen Systemansatz, stellen Res-
sourcen offenbar eine wichtige Quelle für ein gelungenes Zu-
sammenspiel zwischen Arbeits- und Familienleben dar. Die
gefundenen Korrelationsmuster bestätigen diese Annahme.
Im Folgenden sollen einige Gestaltungsvorschläge abgeleitet
werden, wie betriebliche Gesundheitsförderung im Unterneh-
men über die Stärkung individueller und sozialer Ressourcen
Spillover-Prozesse beeinflussen kann.
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Berufliche Erfolgserlebnisse ermöglichen
Betrachtet man die Zusammenhänge der erlebten Selbst-
wirksamkeitserwartung und dem negativen Spillover, sollten
Führungskräfte darauf achten, Mitarbeitern im Arbeitsalltag
zahlreiche Möglichkeiten für Selbstwirksamkeitserfahrungen
zu bieten. Dazu gehört die Zuweisung herausfordernder, aber
auch bewältigbarer Arbeitsaufgaben. Führungskräfte sollten
ausreichende Rückmeldungen zu den Erfolgen und Misserfol-
gen in der Arbeit geben und diese klar benennen. Hier kommt
es besonders darauf an, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 3:
Partialkorrelationen zwischen Work-to-Family
Spillover und arbeitsbezogenen Ressourcen
positiver
Work-to-Family
Spillover
negativer
Work-to-Family
Spillover
emotionale Unterstützung
durch Familienmitglieder
.28**
-.11
instrumentelle Unterstützung
durch Familienmitglieder
.04
-.16
Selbstkontrollkapazität
.13
-.23*
Selbstwirksamkeitserwartung
.06
-.23*
Anmerkungen: N = 100; * p < .05, ** p <.01. Partialkorrelationen unter Kontrolle der
Variablen Alter (in Jahren), Elternschaft (Kinder: ja / nein), Familienstand
(verheiratet bzw. in fester Partnerschaft lebend: ja / nein), Führungsver-
antwortung (ja / nein) und Geschlecht.