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tätigkeit und auch auf einen entsprechenden „Vollzeitlohn“,
um mindestens drei Tage lang im Internet „durchspielen“ zu
können. Damit einher geht eine Anspruchshaltung, die in
früheren Generationen undenkbar gewesen wäre. Mit diesen
geänderten Präferenzstrukturen, gerade der High Potentials,
muss das Human Resource Management deshalb kreativ-inno
vativ und wertschätzend umgehen lernen.
Die Arbeitssituation der Generation Y
In traditionellen Unternehmen bestehen die Geschäftslei
tungen derzeit überwiegend aus Babyboomern mit einem an
steigenden Anteil der Generation X. Generation Y erklimmt
derzeit gerade die ersten Hierarchieebenen. Die unterschied
lichen Generationen sind gezwungen, miteinander zu kooperie
ren, Kenntnisse und Erfahrungen auszutauschen sowie neue
Strategien und Methoden zu entwickeln, wobei die „Macht“
derzeit noch überwiegend in den Händen der Babyboomer und
Generation X liegt. Dass in diesem Zusammenhang eine Menge
Konflikte entstehen können, liegt auf der Hand.
Beispielsweise hat die Mitarbeiterin Y (vgl. Abb. 5) im Un
ternehmen schon die erste Führungsposition erreicht und
steht nun vor der Aufgabe, Babyboomer (B) und Generation-
X-Mitarbeiter und -Mitarbeiterinnen führen zu müssen. Da
neben will sie sich mit ihren Work-Life-Balance-Vorstellungen
gegen die Kolleginnen und Kollegen der eigenen Hierarchie
stufe und der darüber liegenden abgrenzen bzw. durchsetzen.
Wie bereits verdeutlicht, unterscheiden sich die Generationen
jedoch erheblich voneinander – nicht nur im Hinblick auf ih
re Einstellung zur Arbeit, ihre Bedürfnisse und Werte. Auch
Unterschiede im Arbeits- und Leistungsverhalten und in der
Motivation sowie in der Leistungsfähigkeit tragen zur Kon
fliktentstehung bei (Schuett 2014, S. 5).
Generation Y ist nicht bereit, sich für die Firma „aufzu
opfern“ und/oder „totzuarbeiten“. Freundliche Kollegen und
Kolleginnen und ein angenehmes Arbeitsumfeld sind ihnen
wichtiger als „Aufstieg“ (Domsch et al. 2013). Die unterschied
lichen Arbeits- und Denkweisen sollten daher mit Achtsam
keit und Wertschätzung wahrgenommen und mit Toleranz
und Gelassenheit gemanagt werden. Denn die Generation Y
reagiert sehr speziell auf mögliche Konfliktsituationen. Wenn
sie ihr Verständnis von Work-Life-Balance im Unternehmen
nicht realisieren kann, dann gründet sie eben selbst eine On
line- oder App-Firma und verfolgt dort ein „Business nach
ihren Spielregeln“. Dabei engagiert sie dann erfahrene Baby
boomer oder Generation Xler für die Detailarbeit. Die 25-jäh
rigen Geschäftsführer und -führerinnen geben dann 45- bis
50-jährigen Juristinnen und Juristen, Personalerinnen und
Personalern, Logistikerinnen und Logistikern etc. Anwei
sungen – eine sehr spezielle Konstellation für alle Beteilig
ten. Oder sie weichen den Konfliktfeldern aus und verlassen
sehr schnell Unternehmen mit einer ihren Vorstellungen von
Work-Life-Balance nicht entsprechenden Unternehmenskultur.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ball, K. und G. Gotsill (2011), S. 17
Abb. 4:
Generationen im Zeitverlauf
Stille Generation
1925 bis 1945
Babyboomer
1946 bis 1964
Generation X
1965 bis 1979
Generation Y
1980 bis 2000
Generation Z
ab 2001
Abb. 5:
Generation Y im Arbeitsumfeld
Quelle: Eigene Darstellung
Y
B = „Babyboomer“
x = „Generation X“
Y = „Generation Y“