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Schwerpunkt
_Interview
personalquarterly 03 / 14
werden, kann nicht zu Investitionsverweigerung führen, viel
mehr gilt es, neue Wege zu finden, dieses Investitionsrisiko
abzupuffern.
Das könnte bis hin zu „Ablösesummen“ für Mitarbeiter gehen,
wie sie im Fußball zum Tagesgeschäft gehören. Das Unterneh
men hat früh in den Mitarbeiter investiert und kann deshalb
bei einem „Transfer“ eine entsprechende Ablösesumme einfor
dern. Dies mag ein Extrembeispiel sein, aber ich glaube, wir
müssen loslassen von rückwärtsgewandten Überlegungen wie
beispielsweise keine Trainings mehr für über 50-Jährige.
Das sind alte Denkschablonen. Wenn eine 50-Jährige heute
zum Beispiel eine Bachelorausbildung macht so sind das drei
Jahre. Mit 53 kann sie dann noch 15 Jahre Karriere mit diesem
neuen Wissen machen und die Investition des Unternehmens
amortisieren.
Eine erste Konsequenz aber wäre die Anpassung der HR-Aus
bildung. Es sollte ein noch breiteres und besser fundiertes
Verständnis dafür geschaffen werden, dass Menschen nicht auf
dem Stand bleiben, auf dem sie eingestellt werden.
Wissen über die Entwicklung im Erwachsenenalter sollte ein
normaler Teil der HR-Ausbildung werden, sollte auf den kon
tinuierlichen Wandel des Humankapitals angewandt werden.
Bislang wurden diese Veränderungen eher als Störrauschen
betrachtet. Es kann aber etwas sehr Positives sein.
Als Personaler benötige ich dazu aber bestimmte Kompe
tenzen. Ich muss wissen, wie sich Menschen verändern und
welche Wechselwirkungen zwischen dem Arbeitskontext und
der Weiterentwicklung des Menschen bestehen.
PERSONALquarterly:
Wie könnte denn ein solcher Wandel umge-
setzt werden?
Staudinger:
Es bedarf konzertierter, mutiger Aktionen, um die
nächste Periode der Weiterentwicklung der Arbeitsbedingun
gen in Deutschland einzuläuten.
Aber zurzeit werden die notwendigen Schritte noch von den
Arbeitgebern zur Regierung geschoben, die es dann zurück an
die Arbeitgeber spielt.
Man könnte diese Lähmung vielleicht durch zeitweise In
centivierung überwinden. Im Rahmen des European Social
Funds werden beispielsweise Förderprogramme für Schulab
brecher und andere schwer zu vermittelnde Gruppen von Ar
beitnehmern angeboten. Viele Unternehmen stellen dann fest,
dass sie mit diesen Mitarbeitern gute und loyale Arbeitskräfte
gewinnen konnten, deren Beschäftigung auch dauerhaft sinn
voll ist.
Analog könnte eine neue „Apprentice-Kultur“ für Ältere ent
stehen. Auch ein 40- oder 50-Jähriger kann noch neue Dinge
lernen und neue Beiträge für sein Unternehmen leisten. Man
könnte auch über einen neuen runden Tisch aus Arbeitgebern,
Arbeitnehmern und der Politik nachdenken, um so einen Kon
sens für die grundlegenden Veränderungen zu schaffen.
PERSONALquarterly:
Unternehmen benötigen Lösungsansätze für
den Umgang mit dem demografischen Wandel, bei dem die
Wissenschaft eine wichtige Rolle spielen kann. Die praktische
Relevanz des Themas ist also klar gegeben. Was interessiert
und fasziniert Sie denn aus Forschersicht besonders an dieser
Thematik?
Staudinger:
Als Entwicklungs- und Alternsforscherin ist es faszi
nierend festzustellen, wie wenig man weiß über den Effekt des
Arbeitskontextes auf Entwicklungs- und Alterungsprozesse.
Der Arbeitskontext ist der Kontext, in dem wir einen großen
Anteil unserer Wachstunden verbringen. Trotzdem beschränkt
sich die Forschung in der Betriebswirtschaftslehre wie auch
der Arbeits- und Organisationspsychologie auf eine Optimie
rung der Arbeitsfähigkeit oder Employability.
Viel weniger werden die kumulativen und dynamischen Ef
fekte des Arbeitskontextes erfasst. Erst in jüngerer Zeit wird
untersucht, wie sich z. B. der Anregungsgehalt des Arbeits
platzes auf Entwicklungs- und Alterungsprozesse auswirkt.
Mich interessiert nicht so sehr, wie Verletzung oder Krank
heiten repariert werden können.
Viel wichtiger ist es dagegen herausfinden, welche Maßnah
men eingesetzt werden können, um den Alternsverlauf zu op
timieren. Diese Perspektive ist bislang in dieser Forschung
unterrepräsentiert.
PERSONALquarterly:
Sie haben sehr viele Studien zum Einfluss von
Alter in Unternehmen durchgeführt. Welche Forschungsergeb-
nisse haben Sie dabei besonders überrascht?
Staudinger:
In einer BMBF-Studie hatten wir unter anderem die
Rolle des Vorgesetzten untersucht. Wir waren bei der Auswer
tung der Ergebnisse sehr überrascht, welche Schlüsselstellung
der direkte Vorgesetzte bei der Produktivität besonders der
älteren Mitarbeiter hat. Hier sind die Überzeugungen des Vor
gesetzten wichtig.
Ist der direkte Vorgesetzte davon überzeugt, dass Altern aus
schliesslich Verluste beinhaltet, bekommen dessen ältere Mit
arbeiter weniger Zugang zu Trainingsmaßnahmen und haben
weniger Chancen, sich beruflich weiterzuentwickeln.
Das möglicherweise verzerrte Bild des Vorgesetzten wird zur
selbsterfüllenden Prophezeiung. Dem älteren Mitarbeiter wird
weniger zugetraut, weswegen er weniger gefördert wird, wo
durch letztlich seine Leistung tatsächlich beeinflusst werden
kann.
Auch fanden wir bei dieser BMBF-Studie die Bedeutsamkeit
von altersrelevanten Klimaaspekten auf die Produktivität er
staunlich. Sowohl bei älteren wie auch bei jüngeren Mitarbei
tern ergaben sich bei einem durch Altersstereotype geprägten
Klima im Unternehmen negative Folgen für Produktivität und
Zufriedenheit.
So waren beispielsweise die Wechselabsichten der jüngeren
Mitarbeiter höher, wenn ein eher negatives Altersklima vor