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Wir sollten uns verabschieden von einer arbeitsplatzbezogenen
Betrachtung und hinkommen zu einer Verlaufsbetrachtung im
Unternehmen – und da explodiert die Komplexität. Darauf sind
die Personaler bisher nicht vorbereitet – und das geht bis hin
zur HR-Ausbildung. Kompetenzdiagnostik, die leider vornehm
lich über Selbstbeschreibung und Vorgesetzte erfolgt, weniger
durch objektive Messung, spielt dabei eine zentrale Rolle. Kon
tinuierliche Kompetenzdiagnostik erlaubt die Identifizierung
von möglichen neuen Tätigkeiten für einen Mitarbeiter, bevor
Abnutzung in Körper und Geist einsetzt. Der Zeitraum für Ab
nutzungseffekte hängt von der Komplexität und der Belastung
durch die jeweilige Tätigkeit ab. Optimale Verbleibszeiten kön
nen von 8-10 Jahren bis zu 25 Jahren variieren.
Gesucht wird in Unternehmen häufig die schnelle und die
kurzfristig kostengünstigste Lösung für das gerade anstehende
Problem, ohne die Dynamik oder Langfristigkeit zu betrachten.
Es könnte sinnvoll sein, neue Modelle von Arbeitsverläufen zu
entwickeln, die es Mitarbeitern erlauben, ein längeres, produk
tiveres und zufriedeneres Arbeitsleben zu haben.
PERSONALquarterly:
Aber ist diese langfristige Betrachtung denn
überhaupt sinnvoll für Unternehmen? Wäre es für ein Unterneh-
men nicht kosteneffizienter, Trainings vorwiegend den jüngeren
Mitarbeitern anzubieten, da diese oftmals auch nach zehn oder
20 Jahren noch im Unternehmen arbeiten und somit länger von
diesem Training profitieren? Bei einem Mitarbeiter kurz vor dem
Ruhestand kann das Training – selbst wenn es gleich erfolg-
reich ist – nicht so lange wirken.
Gleichzeitig könnte eine Betrachtung der gesamten Berufsbio-
grafie für Unternehmen nicht zielführend sein, da Mitarbeiter
das Unternehmen verlassen könnten, bevor sich diese lang-
fristige Herangehensweise für das Unternehmen auszahlen
konnte.
Staudinger:
Das sind eher veraltete Denkmodelle. Kontinuier
liche berufsbegleitende Weiterbildung ist ein unerlässliches
Element erfolgreicher demografiefester Personalpolitik. Strate
gisch aufgesetzte Weiterbildung darf nicht auf den sogenann
ten Führungsnachwuchs beschränkt bleiben. Die große Angst
vieler Unternehmen, Lerninvestitionen nicht in Produktivität
umgesetzt zu bekommen, weil Mitarbeiter dann wegrekrutiert
PROF. DR. URSULA M. STAUDINGER
Columbia University
E-Mail:
Prof. Dr. Staudinger ist eine international renommierte Entwick-
lungs- und Alternsforscherin, die seit Juli 2013 als Gründungsdi-
rektorin des Columbia Aging Centers an der Columbia University in
New York tätig ist. Das Center dient als interdisziplinäre Schnittstel-
le für Alternsforschung und dem Austausch zwischen Wissenschaft,
Praxis und Politik. Vorher war sie von 2003 bis 2013 Vizepräsidentin
und Gründungsdekanin des Jacobs Center on Lifelong Learning and
Institutional Development der Jacobs University in Bremen, Profes-
sorin an der TU Dresden und Projektleiterin am Max-Planck-Institut
für Bildungsforschung.
Prof. Staudingers Forschung beschäftigt sich mit Möglichkeiten und
Herausforderungen durch die steigende Lebenserwartung. Sie un-
tersucht Alternseffekte mit einem Fokus auf die Plastizität und
Resilienz über die Lebensspanne, Altern und Produktivität sowie
Lebenseinsicht und Weisheit. Sie ist Autorin zahlreicher internati-
onaler und nationaler Veröffentlichungen, ist Vizepräsidentin der
Deutschen Nationalen Akademie der Wissenschaften, war zwi-
schen 2008 und 2010 Präsidentin der Deutschen Gesellschaft für
Psychologie und ist seit 2010 Mitglied im Expertenrat Demografie
des Bundesinnenministeriums.