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Schwerpunkt
_Interview
personalquarterly 03 / 14
PERSONALquarterly:
Die Bedeutung des demografischen Wandels
ist in deutschen Unternehmen angekommen und es wird wei-
terhin als ein zentrales Thema in der Personalarbeit gesehen.
Wenn Sie auf die bisherigen Bemühungen deutscher Unterneh-
men zurückschauen, welches sind die bedeutsamsten Verände-
rungen, die Sie im Umgang mit dem demografischen Wandel
wahrnehmen?
Ursula Staudinger:
Das produzierende Gewerbe hat sich schon in
den letzten zehn Jahren intensiver mit dem Thema Demografie
beschäftigt und hat große Fortschritte gemacht. Aufgrund der
dort anfallenden anstrengenden körperlichen Arbeiten musste
man sich früh mit der Thematik auseinandersetzen. Der Zu
gang zum demografischen Wandel in Unternehmen erfolgte
zumeist über ergonomische Überlegungen, z. B. wurde in der
Automobilindustrie von Fertigungsstraße zu Fertigungsstraße
immer mehr in eine weniger abnutzungsintensive Ausgestal
tung investiert. Ähnlich wurden z. B. auch bei BASF oder auch
ThyssenKrupp bereits vor 15 Jahren wichtige Maßnahmen um
gesetzt, damit die Arbeitskraft auch der älteren Mitarbeiter
möglichst lange erhalten bleibt.
Es ist bemerkenswert, dass diese Bemühungen der Industrie
unternehmen von den Gewerkschaften mitgetragen, oft ange
stoßen und unterstützt wurden. Und auch heute gibt es noch
Weiterentwicklungen bei Ergonomie und Arbeitsgestaltung,
die gerade von den Betriebsgenossenschaften vorangetrieben
werden. Der Dienstleistungssektor hat da eher verzögert rea
giert. Hier waren unter anderem Programme erfolgreich, die
eine Wiedereingliederung der über 50- und 55-Jährigen sub
ventionierten.
Insgesamt waren Unternehmen aber lange Zeit nur schwer
zu motivieren, für alles, was jenseits der Produktion lag,
in Demografiefestigkeit zu investieren. Dies hängt mit dem
Dauerproblem zusammen, dass Personalarbeit selbst von
Personalvorständen eher als Kostenfaktor und nicht als Wert
schöpfungsfaktor wahrgenommen wird.
Auch zeigt sich bislang eine eher geringe Bereitschaft, die dy
namische Dimension der Personalentwicklung wirklich in den
Mittelpunkt zu rücken. Demografiefeste Personalarbeit sollte
die gesamte Laufbahn einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbei
ters in den Blick nehmen. Es reicht nicht aus, die Aufmerksam
Statt einer Neuausrichtung der Personalpolitik
erfolgt die Politik der kleinen Schritte
Das Interview mit
Prof. Dr. Ursula M. Staudinger
(Columbia University, USA) führte
Prof. Dr. Torsten Biemann
(Universität Mannheim)
keit erst im Alter von 55 auf die Mitarbeiter zu richten. Wenn
Unternehmen „altersfreundliche Arbeitsplätze“ oder „Schon
arbeitsplätze“ schaffen, mag dies zwar ein erster Schritt in die
richtige Richtung sein, der aber gleichzeitig das einseitig nega
tive Altersstereotyp mangelnder Produktivität unterstützt und
in diesem Sinne stigmatisierende Wirkung hat. Es geht darum,
Erschöpfungsprozesse, sei es körperlicher oder geistiger Natur,
durch rechtzeitigen Tätigkeitswechsel zu vermeiden.
Unternehmen in Deutschland sind gut darin, weitere kleine
Entwicklungen im Bereich Ergonomie, Arbeitsschutz oder Un
fallschutz umzusetzen. Trotzdem bleiben dies Ansätze, die auf
eine Verringerung der Abnutzung am bestehenden Arbeits
platz abzielen, nicht aber auf die produktivitätsförderliche Ge
staltung einer längeren Arbeitsbiografie schauen.
PERSONALquarterly:
Es ist also schon einiges geschehen in deut-
schen Unternehmen. Was könnten Unternehmen Ihrer Meinung
nach denn noch verbessern?
Staudinger:
Das Thema war häufig ein Hype der Lippenbekennt
nisse. Es gab kein Praktikertreffen, das ohne Demografie aus
kam. Tatsächlich umgesetzt wurde oftmals aber herzlich wenig.
Ich glaube, dass eine zweite Welle kommt und kommen muss,
da der Druck durch die Arbeitsmarktentwicklung wächst.
Von Einzelmaßnahmen sollte das Personalmanagement hin
zu einer systemischen Betrachtung kommen, die bislang ge
scheut wurde. Das ist meine Erfahrung aus Gesprächen mit
Arbeitsdirektoren, die immer dann zurückschreckten, wenn
man darauf verwiesen hat, wie eng verschiedene Komponenten
ineinandergreifen, z. B. Gesundheitsschutz, Arbeitsorganisati
on, Recruiting, Retention, bis hin zum Employer Branding. Es
wird dann nämlich schnell klar, dass erhebliche Investitionen
notwendig sind, für die es aber in der Regel kein Budget gibt.
Diesen Schritt zu vollziehen, dass sich der Finanzvorstand die
ses Thema auf die Fahnen schreibt, wäre wichtig, geschieht
aber in den wenigsten Unternehmen.
Dieser nächste Schritt besteht darin, die Ergonomie- und Ar
beitsschutzbetrachtungen der Vergangenheit auf eine nächste
Ebene zu heben. Was ist eine Berufsbiografie, die die Produk
tivität der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters im Sinne des
Unternehmens optimiert?