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der Vergleichsgruppe liegen, verkaufen signifikant mehr und
zeigen einen Leistungsanstieg durch das neue Anreizsystem.
Erklärungen für dieses Verhalten können vielfältig sein und
sollten von Firmen bei der Gestaltung von relativen Leistungs-
entlohnungen beachtet werden. Firmen sollten sich darüber im
Klaren sein, welche InformationenMitarbeiter über das Verhal-
ten der potenziellen Wettbewerber haben. Erhalten Mitarbeiter
lediglich Informationen über ihren relativen Stand oder auch
über die relativen Positionen der anderen? Gibt man ihnen
detaillierte Verkaufsergebnisse der Konkurrenten oder nicht?
Nicht zuletzt hängt der Erfolg eines solchen Systems auch
stark davon ab, welche Möglichkeiten die einzelnen Mitarbei-
ter überhaupt haben, das Verkaufsergebnis zu beeinflussen.
Besprochen von
Rainer Michael Rilke
, Seminar für ABWL, Unter-
nehmensentwicklung und Wirtschaftsethik, Universität zu Köln
D
ie Existenz qualitativ hochwertiger Personalprak-
tiken führt zu einer höheren Motivation und Produk-
tivität der Mitarbeiter und beeinflusst den Erfolg von
Organisationen. Aber es gibt einen Unterschied zwi-
schen intendierten und tatsächlich implementierten HR-Prak-
tiken. Oft existiert für bestimmte Probleme in der Organisation
bereits eine schriftlich fixierte Personalpolitik, die jedoch we-
der umgesetzt noch von den Mitarbeitern „gelebt“ wird. Woran
scheitert die erfolgreiche Umsetzung von HR-Praktiken?
Die Autoren beziehen sich in ihrer Untersuchung auf ein vier-
stufiges Modell, das die erfolgreiche Implementierung von Per-
sonalpraktiken kennzeichnet. 1. Entscheidung, eine bestimmte
Personalpraktik zu übernehmen (z. B. psychometrische Tests in
der Rekrutierung einzusetzen). 2. Entscheidung über die Qualität
der Praktiken (psychometrische Tests können z. B. unterschied-
lich valide sein). 3. Entscheidung, die ausgewählten Praktiken
tatsächlich einzusetzen und 4. Diskussion über die Qualität der
Implementierung (Manager können z. B. entscheiden, psycho-
metrische Tests durchzuführen, allerdings aus Zeit- und Kosten-
gründen die qualitativ schwächeren und weniger validen Tests).
Die Autoren wenden dieses Modell in einer Fallstudie auf
den Umgang mit Mobbing an: In einem großen Krankenhaus in
London existiert eine Null-Toleranz-Personalpolitik gegenüber
Mobbing. Manager sollen eine Umgebung schaffen, die Mob-
bing grundsätzlich unterbindet und dennoch auftretende Pro-
bleme zunächst informell lösen. Hinzu kommen verschiedene
Arten der Unterstützung für Opfer (Vertrauensvertreter, Bera-
tungsstelle, Telefonseelsorge). Falls keine informelle Lösung
gefunden wird, können die Opfer einen formellen Weg wählen,
der klare Richtlinien vorgibt, wie ein formelles Beschwerdever-
Mobbing – Warum gute
HR-Praktiken scheitern
Chris Woodrow
&
David E. Guest
(King’s College London): „When
good HR gets bad results: exploring the challenge of HR imple-
mentation in the case of workplace bullying“. Human Resource
Management Journal, 24 (2014), 38-56.
fahren mit Konsequenzen innerhalb des Krankenhauses zu
verlaufen hat. Die zusätzlichen qualitativen Analysen zeigen,
dass imKrankenhaus sogar die „best practice“ der Forschungs-
literatur angewendet wird, womit Stufe 1 + 2 des Modells erfüllt
sind. Werden dazu die quantitativen Regressionsergebnisse
der Mitarbeiterbefragung betrachtet, senkt die Existenz einer
Anti-Mobbing-HR-Politik die Intention, die Organisation zu ver-
lassen, und erhöht gleichzeitig die Job-Zufriedenheit.
Ein uneinheitliches Bild ergibt sich aber, wenn die Ergeb-
nisse der qualitativen Befragung betrachtet werden: In man-
chen Bereichen der Organisation wurden auch die Stufen 3
und 4 des genannten Modells erreicht, d. h., dass sich Manager
dazu entschlossen haben, die Anti-Mobbing-Personalpolitik
umzusetzen und im Mitarbeiterinteresse nach den Richtlinien
durchzusetzen. Die Kehrseite der Medaille: In einigen Teilbe-
reichen wurde die 3. und 4. Stufe nicht erreicht. Als Grund
nannten die Manager, dass ihnen ihre Vorgesetzten geraten
hätten, die HR-Politik nicht oder nicht in dem vorgegebenen
Maß umzusetzen, fehlende Zeit und Verantwortlichkeiten,
unklare Zuständigkeiten, fehlendes Verständnis seitens der
Manager oder mangelndes Training im Umgang mit Mobbing-
Vorfällen. Dann wirkte sich Mobbing, trotz vorhandener Per-
sonalpolitik und angebotener Unterstützung, negativ auf die
Job-Zufriedenheit aus und förderte die Intention, das Unter-
nehmen zu verlassen.
Fazit: Die bloße Existenz einer Personalstrategie, -politik
oder -praktik kann keine Wirkung entfalten, wenn die tatsäch-
liche Implementierung nicht stattfindet oder die Praktiken
nicht von den Mitarbeitern „gelebt“ werden. Für HR-Manager
liefern die Studienergebnisse wichtige Hinweise darauf, in wel-
cher Stufe des Implementierungsprozesses qualitativ hochwer-
tige Personalpraktiken wirkungslos bleiben oder werden. Das
Modell der Autoren scheint ein probates Mittel zu sein, um die
Implementierung von Personalpraktiken zu begleiten und zu
evaluieren und somit frühzeitig von Seiten der Personalfunkti-
on eingreifen oder gegensteuern zu können.
Besprochen von
Marius Wehner
, International Business,
Universität Paderborn