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_Rezensionen
personalquarterly 03 / 14
R
elative Leistungsentlohnung existiert in jedem Un-
ternehmen, z. B. durch Boni für Mitarbeiter, die mehr
leisten als die Kollegen oder durch Beförderungen
einzelner Mitarbeiter. Personalökonomische Theorien
gehen davon aus, dass Mitarbeiter ohne Informationen über die
Leistung der Kollegen arbeiten, zum Ende einer Berichtsperio-
de evaluiert, befördert werden bzw. den Bonus erhalten. Diese
Sicht vernachlässigt die dynamischen Anreizeffekte. Denn:
Was passiert, wenn ein Mitarbeiter während der Berichtsperio-
de erfährt, wie viel sein Konkurrent geleistet hat? Dieser Frage
widmen sich die Forscher in einem Feldexperiment.
Zusammen mit einer niederländischen Einzelhandelskette
entwarfen sie die folgende Studie: Von 189 Filialen wurden 93
zufällig ausgewählt. Die Mitarbeiter dieser Filialen wurden da-
rüber informiert, dass alle einen Bonus erhalten würden, wenn
sie mehr Produkte verkaufen würden als drei nicht ausgewähl-
te Läden. Entscheidend für die Untersuchung: die nicht ausge-
wählten Filialen der Kontrollgruppe wussten nichts von diesem
Bonus; ansonsten wäre ein sauberer quasi-kausaler Schluss
unmöglich gewesen. Im Verlauf des Experiments erhielten die
Filialen der Versuchsgruppen dann innerhalb von vier Wochen
wöchentlich Informationen über ihren Leistungsstand relativ
zu drei anderen Läden. Diese Informationen wurden in Form
eines Posters in der Kantine der Filialen veröffentlicht.
Die Ergebnisse relativieren den Einfluss von relativer Leis
tungsentlohnung auf die Verkaufszahlen. Im Durchschnitt
verkauften die Filialen nicht mehr Produkte als vor der Ein-
führung des neuen Anreizsystems. In der weiteren Analyse
zeigt sich folgende Erklärung: Ausgewählte Filialen, deren Ver-
kaufszahlen weit hinter denen der Kontrollgruppe liegen, erhö-
hen ihre Verkaufsleistung nicht. Filialen, die nur knapp hinter
D
er demografische Wandel erfordert Umdenken: Früh-
rente und das Bild der passiven, gebrechlichen Alten
sind passé. Die Lebenserwartung ist höher, ältere
Menschen sind fitter als je zuvor. Eine Möglichkeit,
imAlter aktiv zu bleiben, ist die Erwerbstätigkeit nach der Ren-
te. Die Erwerbstätigkeit über das offizielle Rentenalter hinaus
ist gesellschaftlich wertvoll, weil sie der Rentenproblematik
entgegenwirkt. Organisationen wird geholfen, weil demografie-
bedingt jüngere Arbeitskräfte knapper werden. Und die Person
selbst profitiert, weil die selbst gewählte Erwerbstätigkeit im
Rentenalter nachweislich positive Effekte auf die Lebenszufrie-
denheit und das psychische Wohlbefinden hat.
Trotz dieser offensichtlichen Vorteile ist bislang aber kaum
etwas darüber bekannt, warum sich Ältere für eine Erwerbstä-
tigkeit nach der Rente entscheiden. In der aktuellen Studie gehen
die Autoren dieser Frage nach. Sie nutzen dazu Daten einer seit
zwölf Jahren laufenden repräsentativen Befragung von Mitar-
beitern im mittleren und höheren Alter in Deutschland. Die Per-
sonen in der Stichprobe waren zwischen 60 und 85 Jahre alt. Wie
die Ergebnisse zeigen, sagt vor allem die persönliche Einstellung
zum Altern voraus, ob Personen auch nach dem offiziellen Ren-
tenalter noch einer Erwerbstätigkeit nachgehen: Wer das Altern
als persönliches Wachstum empfindet oder Einsamkeit im Alter
befürchtet, ist eher auch im Alter noch erwerbstägig. Wer das Al-
tern eher als wachsende Selbsteinsicht (Wissen über die eigene
Person) empfindet, ist seltener im Alter erwerbstätig.
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter auch nach dem offiziellen
Rentenbeginn noch einbinden wollen, sollten daher auf die indi-
viduellen Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters achten. Dazu
gehört eine Arbeitsplatzgestaltung, die älteren Arbeitnehmern
sozialen Austausch und persönlichen Entwicklungsspielraum
bietet. Beim internen Recruiting sollten solche Mitarbeiter beson-
dere Beachtung finden, die das Altern als persönliches Wachs-
tum empfinden. Führungskräfte müssen dafür sensibilisiert
werden, diese Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern, damit
eine Erwerbstätigkeit auch nach der Rente möglich und attraktiv
wird. Dazu gehören Mitarbeitergespräche und ein gemeinsamer
Rentenplan, bevor ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus-
scheidet. Die persönlichen Bedürfnisse und Wünsche müssen
dabei im Vordergrund stehen, da jeder Mensch verschieden ist
und das Altern eine persönliche Erfahrung ist.
Besprochen von
Dr. rer. nat. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU
Amsterdam, Department of Social and Organizational Psychology
Job im Rentenalter?
Die Einstellung ist wichtig
Ulrike Fasbender
,
Jürgen Deller
(Leuphana Universität Lüne-
burg),
Mo Want
(University of Florida) &
Brenton M. Wiernik
(University of Minnesota): „Deciding whether to work after retire-
ment: The role of the psychological experience of aging“. Journal
of Vocational Behavior, 84 (2014), 215-224.
Wann relative Leistungs-
entlohnung funktioniert
Josse Delfgaauw
,
Robert Dur
,
Willem Verbeke
(Erasmus
University Rotterdam) &
Arjan Non
(Maastricht University):
„Dynamic Incentive Effects of Relative Performance Pay: A Field
Experiment“, Labor Economics, 2014.