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personalquarterly 03 / 14
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State of the art
_führung
Auch hier sind die beiden Ansätze nicht als Gegensätze zu ver-
stehen, sondern können sich positiv ergänzen. ImGeschlechter-
vergleich zeigt sich, dass Frauen sowohl stärker transaktional
als auch transformational führen als ihre männlichen Kollegen
(siehe Abb. 1). Männer sind im Vergleich zu Frauen in ihrem
Führungsverhalten eher laisser-faire und greifen häufiger nur
im Ausnahmefall ein (Management-by-Exception). Insgesamt
sind diese Unterschiede im Führungsverhalten aber eher ge-
ring ausgeprägt (Eagly/Johannesen-Schmidt/van Engen 2003).
Sind Frauen die besseren Führungskräfte?
Transaktionale und transformationale Führung haben positive
Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Leistungser-
bringung gezeigt (Judge/Piccolo, 2004). Der von Männern häu-
figer präferierte Laisser-faire-Führungsstil zeigt eher negative
Zusammenhänge zum Führungserfolg.
Trotz der dargestellten Vorteile werden Frauen, die transfor-
mational führen, von ihren männlichen Mitarbeitern schlech-
ter bewertet (Ayman et al., 2009):
Eagly und Kollegen (1992) zeigen, dass Frauen, die von
männlichen Kollegen bewertet werden, insgesamt schlechter
abschneiden. Frauen schneiden auch in der Beurteilung durch
ihre Mitarbeiter schlechter ab, wenn sie „typisch“ männliche
(z. B. autokratische) Führungsstile annehmen. Frauen und
Männer werden jedoch gleichermaßen positiv bewertet, wenn
sie „typisch“ weibliche (wie z. B. demokratische) Führungsstile
vorweisen.
Nimmt man als Bewertungsgrundlage nicht die subjektive
Bewertung, sondern objektive Erfolgsmaße, zeigt sich, dass
Frauen insgesamt leicht besser führen als Männer, die Unter-
schiede aber gering sind. Eine etwas differenziertere Analyse
legt nahe, dass Frauen in typisch männlichen Führungsposi-
tionen wie z. B. dem Militär weniger effektiv sind, oder wenn
sie eine große Gruppe von Männern führen. Andererseits sind
Frauen erfolgreicher als Männer in Führungspositionen in Be-
hörden, Bildungs- und Sozialeinrichtungen.
Ein substanzieller Unterschied herrscht in mittleren Ma-
nagementpositionen, in denen zwischenmenschliche Fähig-
keiten eine große Rolle spielen. Hier sind Frauen substanziell
erfolgreicher (Eagly et al., 1995).
Think manager – think male
Weitverbreitete Meinungen über allgemeine Attribute von
Männern und Frauen haben dazu geführt, dass sich zahlreiche
stereotype Erwartungen hinsichtlich Frauen in Führungsposi-
tionen gebildet haben. Diese klingen meist überzeugend, sind
häufig dokumentiert und daher sehr resistent.
Männer werden prinzipiell eher mit selbstbezogenen und
handlungsorientierten Adjektiven wie ambitioniert, aggressiv,
dominant, selbstbewusst, durchsetzungsfähig und rational be-
schrieben.
Frauen werden hingegen mit sozialen und gesellschaftsori-
entierten Eigenschaften dargestellt, z. B. als einfühlsam, hilfs-
bereit, freundlich und herzlich (Heilman, 2001).
„Think manager - think male“ wird das Phänomen genannt,
bei dem Männer wie auch Frauen die „männlichen“ Eigen-
schaften mit guten Führungskräften verbinden. Dies kann zu
Vorurteilen gegenüber Frauen führen:
Erstens könnte die Wahrscheinlichkeit, als Frau für eine
Führungsposition ausgewählt zu werden, geringer sein, wenn
Frauen von vornherein nicht mit guten Führungseigenschaften
in Verbindung gebracht werden.
Zweitens könnte die Wahrscheinlichkeit, als Frau positiv
bewertet zu werden, geringer ausfallen, wenn männliche Ei-
genschaften als Bewertungskriterien für „gute“ Führung he-
rangezogen werden (Eagly/Karau, 2002).
Diese Auswirkungen wurden auch in Experimenten fest-
gestellt, in denen Bewerbungen auf Führungspositionen oder
Qualifikationen von Führungskräften, die sich lediglich im Ge-
schlecht unterschieden, untersucht wurden (Steinpreis, 1999;
Bigelow et al., 2012). Weibliche „Kandidaten“ schnitten tenden-
ziell schlechter ab.
Stereotype können das Verhalten von Frauen jedoch auch
direkt beeinflussen: In Männerdomänen repräsentieren einzel-
ne Frauen die Gesamtheit aller Frauen. Sind sich diese Frauen
der Stereotypisierung bewusst, kann dies großen Druck auf
sie ausüben.
Die Empirie zeigt unterschiedliche Reaktionen: Entweder re-
agieren Frauen mit einer gewissen Verletzbarkeit und passen
sich an die Stereotypisierung an. Frauen, die weniger selbst-
bewusst sind, geben in Verhandlungen eher nach und neigen
weniger dazu, eine Führungsposition anzustreben. Oder aber
Frauen reagieren mit entgegengesetztem Verhalten, indem sie
verstärkt und selbstbewusst nach Führungspositionen streben.
Dies ist häufig der Fall, wenn es sich um eine offensichtliche
Diskriminierung handelt (Hoyt/Blascovich, 2010).
Fazit:
3
Frauen zeigen eine leicht stärkere Ausprägung zugunsten
einiger positiver Führungsstile und wenden seltener den ne-
gativ wirkenden Laisser-faire-Stil an.
3
Insgesamt sind Geschlechterunterschiede bei Führungs-
stilen aber eher gering.
3
Stereotype haben einen Einfluss auf die Beurteilung von
männlichen und weiblichen Führungskräften. Weibliche
Führungskräfte werden tendenziell schlechter beurteilt.