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Frauenanteil an Studierenden in den Ingenieur- und Natur-
wissenschaften deutlich geringer (zwischen 20 und 40 %) ist,
in rechts- oder wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen,
die ebenfalls eine Karriereorientierung aufweisen, jedoch bei
über 50 % liegt.
Welche Steine Frauen im Weg liegen
Ein etwas anderes Bild ergibt sich, wennman die Entwicklungs-
möglichkeiten von Frauen betrachtet. Die Weiterentwicklung
von Frauen wird erschwert, da sie sich häufig in Positionen
mit geringerer Verantwortung und Sichtbarkeit wiederfinden.
Von Frauen relativ häufig wahrgenommene Führungspositi-
onen wie z. B. in den Bereichen Buchhaltung, Personal oder
Bildung führen wesentlich seltener zur Unternehmensspitze
(Bowles/McGinn, 2005). So verantworten auch die weiblichen
Vorstandsmitglieder der DAX-30-Konzerne überwiegend das
Personalressort, der Vorstandsvorsitz ist durchgängig männ-
lich besetzt und operative Verantwortung liegt selten in Frau-
enhand.
Dabei bleibt jedoch offen, ob diese Zuordnung eine versteckte
Diskriminierung darstellt oder eher den durchschnittlichen in-
haltlichen Präferenzen von Frauen entspricht.
Nicht zu vernachlässigende Stolpersteine in der Karriere von
Frauen sind die Babypause und die Verantwortung, die Frauen
in der Kindererziehung tragen (Eagly/Carli, 2007).
Der Aufstieg von Müttern wird durch geringere Arbeitserfah-
rung und fehlende Kontinuität gebremst, sodass viele Frauen
vor einer Entscheidung zwischen Familie und Karriere („Work-
Home Conflict“) stehen.
Ein in der öffentlichen Diskussion häufiges Argument ist,
dass Frauen den „Mommy-Track“ selbstbestimmt wählen und
dafür freiwillig auf den „Leadership-Track“ verzichten. Studien-
ergebnisse zeigen jedoch, dass dies nicht der Fall ist (Williams,
2010). Die Meinung, dass Frauen ihre berufliche Laufbahn eher
als Männer beenden, wird wissenschaftlich ebenfalls nicht un-
terstützt (Eagly/Carli, 2007).
Geschlechterunterschiede: Führen Frauen anders?
Eine gesellschaftlich weitverbreitete Meinung ist, dass Männer
eher Eigenschaften besitzen, die für gute Führung notwendig
sind.
Wissenschaftliche Befunde zeigen jedoch, dass es nur ge-
ringe Unterschiede zwischen den Geschlechtern gibt. Männer
sind in geringem Maße risikobereiter und durchsetzungsfä-
higer; Frauen zeigen etwas mehr Geselligkeit und Integrität
(Byrnes et al., 1999; Feingold, 1994; Franke/Crown/Spake,
1997). Darüber hinaus weiß man heute, dass für gute Führung
eine Mischung aus androgynen Eigenschaften benötigt wird,
also Merkmalen, die beide Geschlechter aufweisen, wie z. B. In-
telligenz, soziale Fähigkeiten, Entschluss- und Überzeugungs-
kraft (Kark et al., 2011).
In der empirischen Forschung unterscheidet man weniger
zwischen männlicher und weiblicher Führung, sondern zwi-
schen Führungsstilen. Zunächst unterscheidet man zwischen
aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung, wobei sich die
beiden Ansätze nicht ausschließen, sondern idealerweise eine
hohe Ausprägung in beiden Dimensionen verfolgt wird.
Die Ergebnisse einer Meta-Analyse von van Engen und
Willemsen (2004) zeigen, dass Frauen und Männer entgegen
der stereotypen Erwartungen in gleichem Maße zwischen-
menschlich- und aufgabenorientiert führen. Die Studiener-
gebnisse legen weiterhin nahe, dass Frauen im Vergleich zu
Männern in ihrem Führungsverhalten demokratischer und
stärker partizipativ sind, sie also die Mitarbeiter, die sie führen,
stärker in die Entscheidungsfindung miteinbeziehen. Männer
hingegen führen häufiger autokratisch oder direktiv.
Zunehmende Bedeutung erlangen transaktionale und trans-
formationale Führung. Bei der transaktionalen Führung steht
die Formulierung klarer Ziele in Verbindung mit Feedback und
ergebnisorientierter Entlohnung im Vordergrund. Transfor-
mationale Führungskräfte zeichnen sich durch ein charisma-
tisches Auftreten aus, wirken auf ihre Mitarbeiter inspirierend
und motivierend, regen deren Innovationsfreude und Kreativi-
tät an und gehen auf deren individuelle Bedürfnisse ein.
Quelle: reduzierte Darstellung auf Basis von Eagly, A. H. et al. (2003): 579
Abb. 1:
Geschlechterunterschiede bei Führungsstilen
Führungsstil
Geschlechter-
unterschied (d)
Transformational
-0,10
Ausstrahlung und emotionale Bindung (Charisma)
-0,09
Inspiration (inspirational motivation)
-0,05
Intellektuelle Anregung (intellectual stimulation)
-0,05
Individuelle Ansprache (individual consideration)
-0,19
Transaktional – contingent reward
-0,13
Laisser-faire
0,16
Anmerkungen: Die Werte beziehen sich auf die Effektstärke „d“. Werte unter 0,2 deuten
auf schwache Zusammenhänge hin. Dargestellt ist der Unterschied in der
Ausprägung des Führungsstils zwischen Männern und Frauen. Ein posi-
tives Vorzeichen zeigt an, dass dieser Führungsstil bei Männern stärker
ausgeprägt ist, ein negatives Vorzeichen zeigt eine stärkere Ausprägung
bei Frauen an.