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personalquarterly 03 / 14
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neue forschung
_FÜHRUNG
dass das Stressempfinden der Mitarbeiter steigt. Die geistige
Anregung zeigt keinen nennenswerten Einfluss.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des Zu-
sammenhangs zwischen transformationaler Führung und
Work-Life-Conflict: Transformationale Führung ist geeignet,
denWork-Life-Conflict zu reduzieren (vgl. Abb. 3a). Der Zusam-
menhang liegt hier mit ß = -0,29 auf einem mittelstarken, aber
höchst signifikanten Niveau. Ein signifikanter, negativer Ein-
fluss geht auch von der Kontrollvariablen „Alter“ aus (ß = -0,16),
was bedeutet, dass ältere Mitarbeiter einen geringeren Work-
Life-Conflict empfinden als jüngere. Dies lässt sich vermutlich
damit erklären, dassmit zunehmendemAlter die familiäre Situ-
ation entspannter ist und mit der beruflichen Erfahrung die Ge-
lassenheit steigt. Deutlich wird in den Ergebnissen wieder, dass
die Komponente „Kern-Transformational“ reduzierend wirkt
(ß = -0,25), während die „Individualisierte Unterstützung“ er-
neut (unerwartet) gegenteilig wirkt und den Work-Life-Conflict
sogar verstärkt (ß = 0,14) (vgl. Abb. 3b). Auch hier gibt es kei-
nen nennenswerten Einfluss der geistigen Anregung.
Der Anteil der erklärten Varianz ist allerdings mit rund
8 % bzw. rund 10 % noch etwas geringer. Da dies daran lie-
gen könnte, dass keine Variablen einbezogen wurden, die den
Bereich „Life“ abdecken und außerdem infolge der Konflikt
richtung unterschiedliche Zusammenhänge vermutet werden
können, wurde die Regression ein weiteres Mal, differenziert
nach der Konfliktrichtung, gerechnet. Hier zeigt sich ein signi-
fikanter Unterschied: Transformationale Führung reduziert den
Work-To-Life-Conflict (ß = -0,26) etwas stärker als den Life-to-
Work-Conflict (ß = -0,20), was nicht verwundert, da sie primär
im beruflichen Bereich ansetzt.
Diskussion und Schlussfolgerungen
Transformationale Führung kann grundsätzlich dabei helfen,
das Stressempfinden der Mitarbeiter und den von ihnen emp-
fundenen Work-Life-Conflict (hier insbesondere den Work-to-
Life-Conflict) zu reduzieren. Dieses Ergebnis bestätigt zunächst
einmal die getroffenen Annahmen und lässt sich auch plausi-
bel über das mit transformationaler Führung verbundene Füh-
rungsverhalten erklären. Allerdings hat die differenziertere
Analyse des Datenmaterials zwei Ergebnisse geliefert, die zu
einer Relativierung der vorab formulierten Annahmen führen:
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Erstens wird sowohl mit Blick auf das Stressempfinden als
auch den empfundenen Work-Life-Conflict deutlich, dass die
individualisierte Unterstützung genau den gegenteiligen Ef-
fekt mit sich bringt und Stress bzw. den Work-Life-Conflict
verstärkt. Woran könnte dieser Befund liegen? Mit individu-
alisierter Unterstützung ist unter anderem verbunden, dass
Vorgesetzte ihre Mitarbeiter ermutigen, zu lernen. Dazu de-
legieren sie Aufgaben an die Mitarbeiter, sodass diese sich
weiterentwickeln können. Darin wird jedoch auch bei der
transformationalen Führung kein Selbstzweck gesehen, son-
dern damit verbunden sollen höhere Leistungsniveaus der In-
dividuen bzw. des Unternehmens erreicht werden. Allerdings
weiß man aus der Forschung, dass nicht alle Mitarbeiter nach
Partizipation und Aufgabenerweiterung streben (vgl. Ornoy,
2010). Vielmehr kann darin ein Verstärker des empfundenen
Stresses vermutet werden, der insbesondere dann zum Tra-
gen kommt, wenn mit der Aufgabenerweiterung und Ent-
scheidungspartizipation fachliche oder zeitliche Belastungen
verbunden sind. Insbesondere Letztere können dazu führen,
dass der Work-Life-Conflict nicht abgeschwächt, sondern ver-
stärkt wird, wenn eine Delegation von Aufgaben und Verant-
wortung auf Mitarbeiter erfolgt. Darüber hinaus ist denkbar,
dass eine sehr individualisierte Führung mit einer besonders
engen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung einhergeht, die
mit einem erhöhten Stressempfinden verbunden sein kann.
Zurückzuführen ist dies vermutlich auf einen zusätzlichen
Leistungsdruck, den die Mitarbeiter verspüren, weil sie sich
stärker als sonst verpflichtet fühlen, den Erwartungen ihres
Vorgesetzten gerecht zu werden (vgl. Harris/Kacmar, 2006).
Demgegenüber verbessern die anderen Komponenten eher
Rahmenbedingungen der Arbeit und kreieren eine motivie-
rende Arbeitsatmosphäre. Sie berühren damit weniger die
Arbeitsinhalte der Mitarbeiter und werden daher offenbar
weniger stress- bzw. konfliktverstärkend wahrgenommen.
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Zweitens zeigt sich, dass bezogen auf den empfundenen Work-
Life-Conflict die Konfliktrichtung differenziert werden muss.
Dass Führungsverhalten dabei Konflikte, die aus dem Berufs-
leben stammen, stärker reduziert als solche, die aus dem Pri-
vatleben kommen, zeigt zweierlei: Erstens können Vorgesetzte
primär auf die Rahmenbedingungen des Berufslebens Einfluss
nehmen und versuchen, diese so zu gestalten, dass eventuelle
Konflikte mit dem Privatleben reduziert werden. Dazu ist eine
Führung notwendig, die die spezifische Situation des Mitar-
beiters beachtet. Zweitens wird aber deutlich, dass sich auch
der Life-to-Work-Conflict einer Beeinflussung durch Führende
nicht völlig entzieht. Es ist zu vermuten, dass dafür transforma-
tionale Führung erforderlich ist, da sie den Mitarbeiter umfas-
send betrachtet und auch private Belastungen berücksichtigt.
Individualisierte Unterstützung und auch der Aufbau einer mo-
tivierenden, ziel- und belastungssensiblen Arbeitsumgebung
unter Berücksichtigung sowohl der Arbeitssituation als auch
der privaten Situation bieten Ansatzpunkte dafür.
Praxisimplikationen
Die Studie unterliegt methodischen Grenzen, die in erster Li-
nie in der begrenzten Stichprobengröße und damit der einge-
schränkten Generalisierbarkeit zu sehen sind. Des Weiteren gibt
es im Sample einen Überhang an Frauen und akademischen
Berufsbildern, was ebenfalls die Möglichkeit begrenzt, verall-
gemeinernde Aussagen zu treffen. Dass daneben der Erklä-
rungsanteil in den Regressionen relativ gering ist, muss darauf