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Führungskräften – ihre jüngeren und älteren Mitarbeiter
differenzierter führten. So kündigten junge Führungskräf-
te Veränderungen, die ältere Mitarbeiter betreffen, eher an,
fragten Ältere häufiger um Rat und setzten diese Ratschläge
eher um. Außerdem zeigte sich, dass junge Führungskräfte
älteren Mitarbeitern seltener Aufgaben in Verknüpfung mit
moderner Technik übertrugen. In Bezug auf spezielle Füh-
rungsmethoden wurde deutlich, dass junge Führungskräfte
ihre älteren Mitarbeiter weniger transformational bzw. cha-
rismatisch führten als jüngere Mitarbeiter. Als Grund hierfür
wurde genannt, dass ältere Mitarbeiter schwer für Neues zu
motivieren seien.
Die Interviewstudie ergab somit, dass jüngere im Vergleich zu
älteren Führungskräften eine schlechtere Beziehung zu älteren
Mitarbeitern beschrieben, mehr Vorurteile gegenüber diesen
hegten, mehr Konflikte wahrnahmen und differenzierte Ver-
haltensweisen ihnen gegenüber zeigten, die jedoch häufig von
Altersvorurteilen und der Angst vor Konflikten und Resistenz
motiviert wurden. Jedoch wurde auch festgestellt, dass das Ver-
hältnis nicht von allen jungen Führungskräften negativer be-
schrieben wurde. Die Ergebnisse spiegeln lediglich Tendenzen
bzw. Mehrheiten im Vergleich zu älteren Führungskräften bzw.
zu jüngeren Mitarbeitern wider. So schilderten einige junge
Vorgesetzte, dass sie ein sehr effektives Verhältnis zu ihren
älteren Mitarbeitern pflegen. Eine längere Führungserfahrung
sowie die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit dieser jungen
Vorgesetzten schienen dabei einen positiven Einfluss zu haben.
Interpretation der Ergebnisse
Der Befund, dass jüngere Führungskräfte die Beziehung zu ihren
jüngeren und älteren Mitarbeitern differenzierter beschreiben
als ältere Führungskräfte, knüpft an aktuelle Entwicklungen
der Führungsforschung an. Dabei werden die unterschiedlichen
arbeitsbezogenen Motive und Bedürfnisse ältere im Vergleich
zu jüngeren Mitarbeiter zum Anlass für altersdifferenziertes
(nicht aber diskriminierendes) Führungsverhalten genommen.
Beispielsweise wird in dem Konzept der alter(n)sgerechten
Führung (Wegge et al., 2012) eine punktuell unterschiedliche
Führung jüngerer und älterer Mitarbeiter empfohlen (siehe
Abb. 1). Die Anders- und Gleichbehandlung basiert jedoch auf
wissenschaftlichen Erkenntnissen zu den Bedürfnissen jun-
ger und älterer Mitarbeiter und grenzt sich deutlich von ne-
gativen Altersvorurteilen gegenüber älteren Mitarbeitern ab.
Eine hilfreiche und wichtige Handlungsempfehlung für jüngere
Führungskräfte wäre, die Prinzipien der alter(n)sgerechten Füh-
rung im Umgang mit älteren Mitarbeitern anzuwenden.
Da junge Führungskräfte, den Resultaten der Untersuchung
zufolge, bereits altersdifferenzierter als ältere Führungskräfte
führen, sollte ihnen der Ansatz der alter(n)sgerechten Führung
leicht zugänglich sein. Zunächst müssen aber bestehende Vor-
urteile gegenüber jungen und besonders älteren Mitarbeitern
aufgedeckt und durch empirische Befunde der Altersforschung
ersetzt werden. So können Bedürfnisse der jeweiligen Alters-
gruppen abgeleitet und in die Führung integriert werden.
Dadurch kann besonders bei jungen Führungskräften mehr
Sicherheit und Angstfreiheit im Umgang mit älteren Mitarbei-
tern erzielt werden, da sie deren Bedürfnisse besser verstehen.
Ergebnisse der Gruppendiskussion mit HR-Experten
Neben der Interviewstudie wurde im Rahmen einer praxis-
orientierten Tagung zum Themenbereich Demografiemanage-
ment in einem Workshop mit zehn Personalverantwortlichen
diskutiert, welche Verhaltensweisen seitens der jungen Füh-
rungskraft zu einer höheren Akzeptanz der Führungsrolle füh-
ren und die Effektivität der Führung erhöhen können. Dabei
wurde auch die Rolle des (älteren) Mitarbeiters thematisiert
und ihr Einfluss auf eine effektive Zusammenarbeit in Jung-
Führt-Alt-Konstellationen.
Zum Beispiel könne er durch eine offene Kommunikation, in
der auch der Mitarbeiter zur Rollenklärung beiträgt, Missver-
ständnissen und Rollenkonflikten vorbeugen. Auch müssten
Mitarbeiter Vertrauen haben in die Qualifikation und die Kom-
petenz der jüngeren Führungskraft. Transparenz während des
Einstellungsprozesses könne hierfür die Grundlage schaffen.
Negativ wirke es sich hingegen aus, wenn ältereMitarbeiter Wi-
derstand gegenüber Veränderungen zeigten oder den jüngeren
Vorgesetzten als Konkurrenten betrachteten. Wie bereits in
der Interviewstudie nannten die meisten Personalverantwort-
lichen zunächst negative Erfahrungen aus dem Berufsalltag im
Zusammenhang mit normverletzenden Altersunterschieden
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Es wurde deutlich, dass hierbei eine Vielzahl von Gründen
eine Rolle spielen kann: Nicht nur junge und unerfahrene
Führungskräfte haben Schwierigkeiten – auch erfahrene Füh-
rungskräfte können bei hohen direktionalen Altersunterschie-
den vor neuen Herausforderungen stehen.
Junge führen Alte: Alles eine Frage der Kompetenz?
Neben einer hohen, nachweisbaren Fachkompetenz wurde am
häufigsten eine ausgeprägte Sozialkompetenz genannt. Füh-
rungskräfte müssten demnach besonders empathisch sein, sich
geschickt und wertschätzend in der Kommunikation mit älteren
Mitarbeitern zeigen und um geeignete Konfliktmanagementtech-
niken wissen.
Besonders zu Beginn der Zusammenarbeit sei eine klare,
transparente und offene Kommunikation besonders wichtig,
um möglichen Ängsten und Vorurteilen vorzubeugen, sowie
die Fähigkeit, Fehler einzuräumen und die eigenen Entschei-
dungen kritisch zu reflektieren.
Bezüglich konkreten Führungsverhaltens nannten die Teil-
nehmer vor allem Aspekte partizipativer bzw. geteilter Füh-
rung als am vielversprechendsten im Umgang mit älteren