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personalquarterly 03 / 14
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Schwerpunkt
_DEMOGRAFIE
Ergebnisse der Interviewstudie
3
Beziehungsqualität:
In den Ergebnissen spiegeln sich die
oft erwarteten negativen Tendenzen wieder. Hinsichtlich der
Variable „Beziehung“ konnte gezeigt werden, dass junge Füh-
rungskräfte eine differenziertere Beziehung zu jüngeren und
älteren Mitarbeitern haben als ältere Führungskräfte. Dabei
beschrieben junge Führungskräfte ihre Beziehung zu älteren
Mitarbeitern negativer als ältere Führungskräfte. Beispiels-
weise gaben junge Vorgesetzte an, im Umgang mit älteren
Mitarbeitern zurückhaltender und förmlicher zu sein, mehr
Respekt zu empfinden und mehr Schwierigkeiten dabei zu
haben, Anweisungen durchzusetzen. Außerdem gaben sie
an, weniger Akzeptanz und Vertrauen seitens älterer Mit-
arbeiter wahrzunehmen, da diese Entscheidungen häufiger
hinterfragen und diskutieren würden.
3
Altersvorurteile:
Auch im Hinblick auf Altersvorurteile
ergaben sich ungünstige Tendenzen für die Jung-führt-Alt-
Konstellation. Demnach zeigten junge Führungskräfte mehr
Altersvorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern. Besonders
häufig gaben sie an, dass ältere Mitarbeiter veränderungs-
scheu seien, mehr Zeit und Unterstützung bräuchten sowie
weniger kooperationsbereit seien. Viele Aussagen junger
Führungskräfte bezüglich der Beziehungsqualität zu äl-
teren Mitarbeitern enthielten zudem auch Altersvorurteile:
Die Aussage, dass ältere Mitarbeiter Entscheidungen lang-
samer akzeptierten und gegen Vorgaben handelten, schien
stark von dem Vorurteil, ältere Mitarbeiter seien weniger
kooperationsbereit, beeinflusst zu sein.
3
Konflikte:
Im Hinblick auf Konflikte mit Mitarbeitern zeigte
sich, dass junge Führungskräfte imVergleich zu älteren Füh-
rungskräften über mehr Schwierigkeiten bei der Zusammen-
arbeit mit älteren Mitarbeitern berichteten. Als Anlässe für
die Konflikte wurden Widerstände bei der Einführung von
Neuerungen und das Festhalten an alten Verhaltens- und
Arbeitsweisen genannt. Diese Angaben können unter dem
Begriff der Resistenz älterer Mitarbeiter zusammengefasst
werden. Die Konflikte, die junge Vorgesetzte nannten, be-
dingten auch ihr Führungsverhalten: Dazu zählt beispiels-
weise, dass junge Vorgesetzte Probleme hatten, sich gegen
ihre älterenMitarbeiter durchzusetzen sowie Veränderungen
einzuführen. Daher reflektierten sie Entscheidungen, die äl-
tere Mitarbeiter betrafen, intensiver und versuchten die mög-
lichen Reaktionen besser zu antizipieren. ImZusammenhang
mit Konflikten wurde von jüngeren Führungskräften mehr-
fach genannt, besonderen Respekt vor älteren Mitarbeitern
zu haben sowie die Angst, nicht ernst genommen zu werden.
3
Führung:
In Hinblick auf das Führungsverhalten junger
Führungskräfte zeigte sich, dass sie – imVergleich zu älteren
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 1:
Prinzipien alter(n)sgerechter Führung
Allgemeine Prinzipien der Führung
in altersgemischten Teams
3
Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter
3
Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen
3
Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen
3
Faire Behandlung aller Altersklassen
3
Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten
3
Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team
3
Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschie-
den im Team
Besondere Verhaltensweisen
gegenüber
älteren
Mitarbeitern
3
Beachtung individueller Stärken und Schwächen
3
Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach
Autonomie/Handlungsspielraum
3
Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere
Mitarbeiter
3
Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen
3
Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen
Besondere Verhaltensweisen
gegenüber
jüngeren
Mitarbeitern
3
Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen
3
Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben
3
Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung
3
Bieten benötigter Unterstützung