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personalquarterly 03 / 14
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Schwerpunkt
_DEMOGRAFIE
D
ie demografischen Entwicklungen verändern unauf-
haltsam die Alterszusammensetzung der Erwerbs-
bevölkerung Deutschlands und zahlreicher anderer
Industriestaaten. Wir schrumpfen, altern und werden
gleichzeitig vielfältiger. Dies hat mehrere Konsequenzen: Viel
diskutiert ist z. B. der durch die Schrumpfung entstehende
Fachkräftemangel in zahlreichen Branchen (Bundesagentur
für Arbeit, 2013). Auch die Zunahme von Diversität bei der Ar-
beit (mit Blick auf die ethnische Zugehörigkeit, das Geschlecht
aber auch das Alter) erfordert ganz bestimmte Maßnahmen,
will man die Produktivität und Gesundheit der Arbeitnehmer
erhalten bzw. fördern
(Schlick/Frieling/Wegge, 2013).
In unserem Beitrag fokussieren wir uns auf die mit dem
allgemeinen „Altern“ der Bevölkerung zusammenhängenden
Veränderungen in Organisationen. Das gemeinsame Älterwer-
den hat u. a. zur Folge, dass sich die Anteile von Jung und Alt
unterschiedlich entwickeln. Während der Anteil der Jungen an
der Erwerbsbevölkerung in Deutschland auch zukünftig etwa
gleich bleiben wird (20 %), wächst besonders die relative Zahl
der älteren Beschäftigten (über 50-Jährige; BMI, 2012). Füh-
rungskräfte haben daher die Aufgabe, in Zukunft vermehrt
Mitarbeiter zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst. Der
vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit dieser Entwicklung
und will zur Beantwortung folgender Fragen beitragen: Welche
Auswirkungen hat es, wenn Führungskräfte deutlich jünger
sind als die Mitarbeiter, die sie führen? Ist dies eine einfache
Aufgabe? Oder werden jüngere Führungskräfte in dieser Kon-
stellation vor ganz neue Herausforderungen gestellt, auf die
sie durch geeignete Interventionen vorbereitet werden sollten?
Während sich die Konsequenzen einer alternden und al-
tersdiversen Arbeitnehmerschaft für die Arbeitsleistung, Ar-
beitsgestaltung und die Zusammenarbeit von Mitarbeitern
einiger wissenschaftlicher Aufmerksamkeit erfreuen (Schlick/
Frieling/Wegge, 2013), wurden mögliche Auswirkungen alters-
konfliegierender Rollen (Führungsrolle, Mitarbeiterrolle) in
der Demografieforschung bislang leider kaum berücksich-
tigt. Dieser Umstand ist insofern überraschend und ggf. auch
bedenklich, weil die Mehrheit der in Deutschland befragten
Personalentscheider erwartet, dass es Probleme durch die Kon-
stellation „jüngere Führungskraft – älterer Mitarbeiter“ geben
Von
Paulina Bilinska
,
Franziska Grellert
und
Prof. Dr. Jürgen Wegge
(TU Dresden)
Junge Hüpfer führen alte Haudegen:
Alles eine Frage der Kompetenz?
wird (Capgemini, 2007). Wir werfen im Folgenden einen Blick
auf die möglichen Ursachen dafür und betrachten zudem, in
welchen Bereichen negative Auswirkungen zu erwarten sind.
Folgen der Verletzung weitverbreiteter Normen
Gesellschaftliche und organisationale Normen verknüpfen das
Alter einer Person mit deren Status. Demzufolge wird z. B.
erwartet, dass ältere Personen in der Regel höhere gesellschaft-
liche und familiäre Positionen einnehmen (z. B. der Großvater
als Patriarch; Theorie der Statusinkongruenz nach Goffman,
1957) und auch innerhalb von Organisationen höher in der
Hierarchie stehen sollten, da das Erreichen höherer Karrie-
restufen erst nach einer gewissen Berufserfahrung bzw. Be-
triebszugehörigkeit möglich ist (Theorie der organisationalen
Karrierezeitpläne nach Lawrence, 1984).
Junge Führungskräfte bzw. Führungskräfte, die jünger sind
als ihre Mitarbeiter, verletzen demzufolge sowohl gesellschaft-
liche als auch organisationale Normen und sind statusinkongru-
ent. Die Folgen normverletzender Führungskonstellationen auf
Seiten der geführten Mitarbeiter können zum einen niedrigere
Arbeits- und Leistungszufriedenheit sowie höhere Rollenambi-
guität sein (d. h. eine erhöhte Unklarheit über die eigene Rolle,
damit verbundene Aufgaben und Verpflichtungen).
Zum anderen kann die Wahrnehmung von Statusinkongru-
enz z. B. dem Gefühl, auf der Karriereleiter überholt worden zu
sein, zu negativen Gefühlen und einer daraus resultierenden
verzerrten Bewertung der jüngeren Führungskraft durch den
Mitarbeiter führen. Entsprechend fanden Forscher in einer
aktuellen, branchenübergreifenden Befragung von 319 Mitar-
beitern heraus, dass ältere (50 plus) im Vergleich zu jüngeren
Mitarbeitern geringere Erwartungen an die Effektivität ihrer
jüngeren Führungskräfte (unter 39 Jahre) haben sowie ihren
jüngeren Führungskräften schlechtere Führungskompetenzra-
tings gaben (Collins/Hair/Rocco, 2009).
Tsui und O´Reilly (1989) fanden zudem heraus, dass auch
Führungskräfte ihre Mitarbeiter, die älter waren als sie selbst,
als ineffektiver einschätzten und unsympathischer fanden als
Mitarbeiter, die jünger waren. Ähnliche Ergebnisse fanden sie
auch für Mitarbeiter, die eine geringere Bildung und Beschäfti-
gungsdauer aufwiesen. Da nicht anzunehmen ist, dass hier tat-