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personalquarterly 03 / 14
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Schwerpunkt
_DEMOGRAFIE
geben. In den untersuchten Qualifizierungsgruppen wird
deutlich, dass es sich um einen kontinuierlichen Prozess
handelt, im Rahmen dessen das Verständnis sowie die Wert-
schätzung für die jeweils andere Generation wachsen. Die
fortlaufende Zusammenarbeit baut Vorurteile ab und führt
zu einer Revision anfänglich negativer Einschätzungen der
anderen Generation.
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Veränderungen des Selbstbilds:
Vor Beginn der Ausbil-
dung lassen sich in den Erwartungen, Selbstbeschreibungen
und Kompetenzeinschätzungen beider Altersgruppen zahl-
reiche Belege für Unsicherheiten und Zweifel an den eige-
nen Fähigkeiten finden. Die Jüngeren befürchten vor allem
Schwierigkeiten bei den praktischen Aufgaben und der
Eingewöhnung im Arbeitsalltag. Für die Älteren stellen der
Besuch der Berufsschule und die lernbezogene Versagens-
angst die größten Herausforderungen dar. Die Interviews
im Zeitverlauf bieten Evidenz für eine deutlich positive Be-
einflussung des lernbezogenen Selbstbilds. Bei den Älteren
ist die Plastizität der Lernfähigkeit erkennbar – sie müssen
das „Lernen wieder lernen“. Während zu Beginn längere
Konzentrationsphasen und komplexe Aufgaben kaum zu
bewältigende Situationen darstellen, sind bereits nach kur-
zer Zeit Verbesserungen dieser Indikatoren erkennbar. Die
Jüngeren äußern, durch das Erklären des Lernstoffs für ihre
älteren Kollegen das Wissen selbst besser zu durchdrin-
gen und in der Beherrschung des Stoffs sicherer zu werden.
Bei beiden Gruppen werden die Selbst- und Fremdeinschät-
zungen der Lernfähigkeit und Handlungskompetenz bei der
Bewältigung unbekannter Aufgaben mit fortschreitender
Programmdauer positiver.
Praktische Implikationen
Die Ergebnisse verdeutlichen die Potenziale altersgemischter
Lerngruppen im Unternehmensalltag. Bei einer Übertragung
in andere Organisationen sind folgende Aspekte besonders zu
berücksichtigen:
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Personalauswahl:
Bei der Auswahl der Qualifizierungs-
teilnehmer sollten Fähigkeitsstand, Fachkompetenzen,
Lernmotivation und Einstellung gegenüber anderen Al-
tersgruppen zentrale Auswahlkriterien darstellen. Damit
die Weiterbildungsteilnehmer trotz unterschiedlicher Er-
fahrungshintergründe effektiv miteinander lernen kön-
nen, ist eine Grundmenge an geteilten Fähigkeiten oder
Fachkompetenzen zu gewährleisten. Ausgehend von dieser
Kommunikationsbasis kann sowohl voneinander als auch
übereinander gelernt werden. Zudem sollte die Bereitschaft
zur intergenerationalen Zusammenarbeit vor der Aufnahme
in ein entsprechendes Programm dringend geprüft werden.
Bei negativen Einstellungen der Teilnehmer können alters-
gemischte Gruppen die gegenteilige Wirkung entfalten und
Lernprozesse verlangsamen oder sogar verhindern.
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Rolle des Trainers:
Entscheidend für den Erfolg altersge-
mischter Weiterbildung ist der Trainer als Gestalter einer
integrativen Lernkultur sowie, falls nötig, Vermittler zwi-
schen den Generationen. Eine mehrjährige Berufserfahrung
erweist sich als förderlich für die Akzeptanz, wichtiger ist
aber eine grundsätzlich positive Einstellung zur Lernfä-
higkeit älterer Mitarbeiter. Neben der Steuerung des un-
terschiedlichen Lerntempos der Jüngeren und Älteren ist
insbesondere die Wahl der Lernmethodik eine Herausforde-
rung. Während Berufseinsteiger aus der Schulzeit häufig ein
hohes Maß an Eigensteuerung gewöhnt sind, wünschen sich
die Älteren oft mehr Rückmeldung und Anleitung. Vor dem
Hintergrund des spezifischen Untersuchungskontexts, in
dem die älteren Mitarbeiter zuvor in stark fremdgesteuerten
Positionen tätig waren, sind die geäußerten Präferenzen
zwar nur bedingt verallgemeinerbar. Trotzdem ist es Auf-
gabe des Trainers, die individuellen Lernbiografien soweit
möglich in die Trainingsplanung einzubeziehen. Um diesen
Anforderungen gerecht zu werden, ist eine Weiterbildung
der Trainer vor dem Einsatz in altersgemischten Gruppen
empfehlenswert.
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Ängste adressieren:
Ältere Mitarbeiter berichteten in den
Interviews wiederholt über die Furcht vor der Veränderung
sowie von einer hohen Versagensangst vor Beginn der Quali-
fizierung. Außerdem äußern sie, dass viele ihrer ehemaligen
Kollegen die Entscheidung für eine erneute Ausbildung nicht
nachvollziehen können, da für diese bereits eine erzwungene
Jobrotation eine Katastrophe darstellt. Gerade bei monotonen
Tätigkeiten scheinen sich Individuen sehr stark in ihren Rou-
tinen einzurichten und eine Lernaversion zu entwickeln. Die
geringe Weiterbildungsbeteiligung dieser Tätigkeitsgruppen
tut ihr Übriges zur fortschreitenden Lernentwöhnung (vgl.
Voelpel/Leibold/Früchtenicht, 2007).
Präventiv können Unternehmen diesem durch kontinuier-
liche Arbeitsplatzwechsel, Aufgabenveränderungen und
Tätigkeitserweiterungen entgegenwirken. Daher sind diese
Befürchtungen bereits vor Aufnahme der Weiterbildung zu
adressieren und abzubauen, um mehr Mitarbeiter für ent-
sprechende Maßnahmen zu motivieren.
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Nachbetreuung:
Die Programmteilnehmer wünschten sich
auch nach Abschluss der Ausbildung eine kontinuierliche
Begleitung im Sinne einer weiteren Entwicklungsplanung
sowie Qualifizierungsmöglichkeiten. Dazu ist Eigeninitiative
der Mitarbeiter nötig, aber auch eine entsprechend lernför-
derliche Gestaltung des organisationalen Kontexts.
Intergenerationale Weiterbildungsprogramme sollten auf
einen spezifischen Bedarf im Unternehmen hin ausgerichtet
sein, sodass das Wissen der Trainingsabsolventen gebraucht
und genutzt wird. Auch die Unterstützung durch die direkte
Führungskraft wurde von den Teilnehmern als essenziell für
den nachhaltigen Lernerfolg betont.