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Schwerpunkt
_Demografie
gemischten Arbeitsgruppen vornehmen, erzielen im Vergleich
mit Betrieben, die keine dieser Maßnahmen durchführen, Pro
duktivitätsvorteile innerhalb der relevanten Altersgruppen der
45- bis 54-Jährigen und der 55- bis 64-Jährigen. So kann eine
Produktivitätssteigerung von bis zu knapp 1 % (0,75) innerhalb
der Altersgruppe der „jungen Alten“ erzielt werden. Einem
beginnenden Leistungsverfall durch nachlassende körperliche
Fähigkeiten kann somit mit gezieltem und ausgewogenem Ein
satz personalpolitischer Instrumente entgegengewirkt werden.
Etwas schwächer ist der Effekt auf die ältere Altersgruppe (55-
bis 64-Jährige). Hier zeigt sich eine positive Beeinflussung der
Alters-Produktivitätsprofile um einen knappen halben Pro
zentpunkt in den Betrieben, die beide Formen anbieten im
Vergleich zu den Betrieben, die keine ASPM anbieten.
ATZ als alleinige ASPM:
Nicht verwunderlich ist das Ergeb
nis, dass der alleinige Einsatz der ATZ als personalpolitisches
Instrument im Umgang mit älteren Arbeitnehmern (45 bis
54 Jahre) in dieser Altersgruppe keine Produktivitätseffekte
hervorbringen kann. Arbeitnehmer, die sich in dieser Alters
gruppe befinden, haben zwar oft schon mit beginnenden al
tersbedingten Verschiebungen im Leistungsprofil zu kämpfen,
sind jedoch noch zu jung, um in die ATZ zu wechseln.
Anders verhält es sich mit dem Einsatz der ATZ in der nach
folgenden Altersgruppe der 55- bis 64-Jährigen. Hier wirkt der
Einsatz von ATZ als personalpolitisches Instrument besonders
produktivitätsfördernd. Betriebe, die die ATZ aktiv einsetzen,
können von einem Produktivitätszuwachs dieser Altersgruppe
von knapp 1 % (0,87) im Vergleich zu Betrieben, die keine Maß
nahmen anbieten, profitieren. Es scheint eine Positivselektion
der produktivsten Arbeitnehmer hin zum längeren Verbleib
im aktiven Erwerbsleben zu bestehen. Arbeitnehmer, die bei
spielsweise aufgrund körperlicher Verschleißerscheinungen
Probleme in ihrem Berufsalltag haben, haben so die Möglich
keit, den Betrieb vor dem eigentlichen Renteneintritt zu ver
lassen. Eine Möglichkeit, die sowohl Arbeitnehmer als auch
Arbeitgeber zu ihrem Vorteil nutzen können.
Nur integrative ASPM:
Das Anbieten von rein integrativ
wirkenden ASPM – also Anpassung der Arbeitsanforderungen
an das Leistungsvermögen Älterer, aktive Einbeziehung in
Fortbildungsmaßnahmen, Bildung von altersgemischten Ar
beitsgruppen und Bereitstellen von altersgerechten Arbeits
plätzen – zeigen anscheinend nur bis zu einer bestimmten
Altersschwelle positive Effekte für das Verarbeitende Gewerbe.
In der Altersgruppe „55 bis 64 Jahre“ lässt sich kein Effekt die
ser Personalmaßnahmen erkennen - der Wert liegt nahe Null.
In der Gruppe der 45- bis 54-Jährigen zeigen diese Maßnah
men schwache, jedoch positive durchschnittliche Effekte (rund
0,3 %). Insgesamt kannman feststellen, dass imVerarbeitenden
Gewerbe für das Anbieten von rein integrativ wirkenden Perso
nalmaßnahmen keine ausgeprägt positiven Auswirkungen auf
die Alters-Produktivitätsprofile festzustellen sind.
Zusammenfassung und Implikationen
Die Folgen des demografischen Wandels sind in deutschen
Betrieben in Form von Verschiebungen der Altersstrukturen
bereits angekommen. Trotz politischer und medialer Präsenz
des Themas sind personalpolitische Maßnahmen, die eine ak
tive Beeinflussung und optimale Nutzung der Fähigkeitsprofile
Älterer vorsehen, bisher wenig verbreitet. Die Gründe hierfür
mögen vielfältig sein: z. B. die Unwissenheit über die eigenen
betrieblichen Altersstrukturen oder schlicht die Ungewissheit
über die ökonomische Vorteilhaftigkeit einer altersgerechten
Personalpolitik. Häufig ist eine weit verbreitete Devise zudem
„Reagieren anstatt Agieren“ - oft wird erst gehandelt, wenn
bereits die ersten Personallücken erkennbar sind. In diesen
Fällen sind dann schnelle Entscheidungen und direkte Maß
nahmen gefordert - langfristig angelegte Personalmaßnahmen
kommen hier kaum zum Einsatz.
Produktivitätssteigerungen durch ASPM - Sind sie nun ein
Mythos oder die Wahrheit? Die vorliegende Untersuchung hat
gezeigt, dass sowohl Mythos als auch Wahrheit in ihnen steck
ten. Es konnte gezeigt werden, dass sich durchaus positive
Effekte finden lassen, jedoch sind diese relativ gering. Dabei
muss beachtet werden, dass die Studie einen Querschnitt über
die gesamte deutsche Betriebslandschaft des Verarbeitenden
Gewerbes zieht und so lediglich als Wegweiser für die be
triebsindividuelle Betrachtung dienen kann. Der LIAB-Daten
satz bietet zwar ein reichhaltiges Spektrum an Informationen,
wünschenswert wären jedoch noch detailliertere Angaben zur
Intention und zum Einsatz von ASPM und zu betrieblichen
Besonderheiten - ein Wunsch, der aufgrund der breiten und für
Deutschland repräsentativen Datenbasis wohl kaum realisier
bar ist. Betriebsspezifische Besonderheiten wie z. B. die stra
tegische Ausrichtung oder personelle und unternehmerische
Besonderheiten können so nur bedingt aufgefangen werden.
Des Weiteren müssen aufgrund der komplexen Datenstruktur
Abstriche bei der Aktualität der Datenbasis gemacht werden
– ein Umstand, der zu Verzerrungen der Analyseergebnisse
führen kann. In Bezug auf den demografischen Wandel und
die Folgen für die Betriebswelt bedeutet dieser Umstand je
doch, dass die dargestellten Probleme und die gefundenen Ef
fekte eher ausgeprägter denn weniger geworden sind. Dennoch
scheinen diese Gegebenheiten auch heute nur zum Teil bis in
die Unternehmenswelt vorgedrungen zu sein. Die Altersspirale
dreht sich immer rasanter: Belegschaftsstrukturen altern und
wichtige Leistungsträger in den Betrieben stehen kurz vor der
Verrentung. Zudem stehen immer weniger junge Menschen
auf dem externen Arbeitsmarkt bereit. Die gängige Praxis der
Verjüngung der Belegschaftsstrukturen wird künftig immer
schwieriger werden. Es wird oft beklagt, dass die demogra
fischen Entwicklungen auf Betriebsebene immer noch zu wenig
Beachtung finden und innovative Personalentwicklungs- und
Fördermaßnahmen nur Einzellösungen in der Betriebsumwelt