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personalquarterly 03 / 14
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Schwerpunkt
_Demografie
A
uch wenn die Politik über eine Rückkehr zur „Rente
mit 63“ diskutiert, müssen sich deutsche Betriebe
schon heute auf ältere Belegschaftsstrukturen ein
stellen. Die Folgen des demografischenWandels – ein
schrumpfendes Erwerbspersonenpotenzial und ein gleichzei
tiger Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaften –
zwingen Betriebe häufig schon heute zu einer Kurskorrektur
ihrer bisherigen Personalpolitik. Die strategische Ausrichtung
der Personalpolitik war in der Vergangenheit meist durch die
Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Jüngeren bestimmt (Ber
kowski/Dievernich, 2008). Um auch zukünftig weiterhin wett
bewerbsfähig zu bleiben, müssen Betriebe jedoch mehr darauf
achten, auch die älteren Generationen stärker zu fördern und
deren Leistungsfähigkeit bis ins höhere Alter zu erhalten.
Nur durch einen klugen Umgang mit den alternden Beleg
schaften können demografische Herausforderungen gemeis
tert und die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. Ohne
einen personalpolitisch gut fundierten und aktiv gesteuerten
Einsatz der älteren Generationen wird dies in vielen Betrieben
kaum möglich sein.
Wie deutlich bereits heute der demografische Wandel die
deutschen Betriebe erreicht hat, zeigt sich, wenn der Blick auf
einen Vergleich der Altersstrukturen der Jahre 2000 und 2008
gerichtet wird (Abbildung 1). War im Jahr 2000 die Altersgrup
pe der 35- bis 44-Jährigen die anteilig größte Gruppe, so teilt
sie sich den Spitzenplatz im Jahr 2008 mit der nachfolgenden
Altersgruppe der 45- bis 54-Jährigen. Wie unschwer zu erken
nen ist, schrumpfen die jüngeren Jahrgänge, während die äl
teren Gruppen über den Zeitverlauf hinweg deutlich an Stärke
hinzugewinnen. Insgesamt hat sich über diesen recht kurzen
Zeitraum das Durchschnittsalter der deutschen Belegschaften
um über zwei Jahre von 40,1 Jahre auf rund 42,3 Jahre nach
oben verschoben.
Für Betriebe bedeutet dies konkret, dass sie sich schon heute
auf ältere Belegschaftsstrukturen und damit verbunden auch
auf veränderte durchschnittliche Fähigkeitsprofile innerhalb
der Belegschaften einstellen müssen. Zwar ist ein genereller
Leistungsabfall mit zunehmendem Alter schon längere Zeit
widerlegt (Sadowski, 1977), es ist jedoch unstrittig, dass sich
die Profile älterer und jüngerer Arbeitnehmer voneinander
Von
Dr. Silke Haberkorn
(2009-2013 tätig am Institut für Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen in der Europäischen Union)
Mythos oder Wahrheit? Produktivitätsvorteile
durch altersspezifische Personalmaßnahmen
unterscheiden. Diese Unterschiede beruhen u. a. auf der Ent
wicklung der kognitiven Fähigkeiten und der Physis über den
Lebensverlauf, auf der Entwicklung der Gesundheit, auf einer
unterschiedlich großen Berufserfahrung, und sicherlich auch
aufdem Matching von dem individuellen Leistungsprofil zur
geforderten Aufgabe (Skirbekk, 2008). Während die Physis
ihren Höhepunkt relativ früh im Lebensverlauf erreicht und
danach kontinuierlich absinkt, entwickeln sich die kognitiven
Fähigkeiten eines Menschen sehr differenziert über den Le
bensverlauf und sind durch ein Zusammenspiel von Zugewin
nen, Verlusten und Kompensationen gekennzeichnet (Veen,
2008).
Betriebe können durch gezielte personalpolitische
Maßnahmen einen positiven Einfluss auf die Fähigkeitsprofile
älterer Arbeitnehmer nehmen, indem sie deren Stärken för
dern und mögliche Defizite kompensieren. Eine Möglichkeit
für Unternehmen, die Leistungsfähigkeit Älterer zu fördern,
Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis des LIAB.
Abb. 1:
Entwicklung der Altersgruppen in deutschen
Betrieben 2000 bis 2008
35
30
25
20
15
10
5
0 15 bis 24
Jahre
25 bis 34
Jahre
35 bis 44
Jahre
45 bis 54
Jahre
55 bis 64
Jahre
65 Jahre
plus
2000
2008
Angaben in Prozent