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SCHWERPUNKT
_INTERVIEW
PERSONALquarterly 02 / 14
Ricken:
Von solchen Geschichten hört man natürlich immer wie
der, und es gibt sicher noch viele andere Beispiele dazu. Anders
als früher sind Netzwerke aber, im wissenschaftlichen Sinne,
keine hinreichende Bedingung mehr für beruflichen Erfolg.
Ihre Funktion liegt stattdessen vor allem in der Informations
beschaffung und dem Abbau von Informationsasymmetrien,
bspw. über die Kompetenzen eines Stellenbewerbers. Es gibt
sogar zahlreiche Fälle, in denen Netzwerke noch nicht einmal
mehr eine notwendige Bedingung sind. Ein in den Medien viel
diskutiertes Beispiel hierfür ist die deutsche Kanzlerin, die sich
ja anscheinend gerade gegen ein solches „old boys network“
ihrer Partei, den sogenannten Andenpakt, durchsetzen konnte.
PERSONALquarterly:
Haben es Frauen schwerer beim Netzwerken?
Netzwerken Frauen anders?
Seidl:
Aus der Literatur sind einige allgemeine Unterschiede
im Netzwerkverhalten von Männern und Frauen bekannt.
So tendieren Frauen beispielsweise stärker zu engen Bezie
hungen – sogenannten strong ties – als Männer. Wichtiger
als solche grundsätzlichen Unterschiede ist m. E. jedoch die
Betrachtung des jeweilige Kontexts und des Umfelds, in dem
Frauen und Männer netzwerken. Wenn Frauen sich beispiels
weise in einemUmfeld bewegen, in dem der Männeranteil sehr
hoch ist, ist es für sie schwieriger, ein weitläufiges Netzwerk
aufzubauen. Allerdings muss das kein Nachteil sein, denn auch
mit einem engmaschigen Netzwerk kann man erfolgreich sein.
Außerdem gilt das andersherum natürlich genauso: In einem
Frauen-dominierten Umfeld sind Männer ebenfalls einge
schränkt im Aufbau ihres Netzwerks.
PERSONALquarterly:
Warum sollten sich nicht nur Mitarbeiter,
sondern auch Organisationen um den Aufbau und die Pflege
von Netzwerken bemühen? Welche Bedeutung haben Netzwerke
für den Unternehmenserfolg?
Seidl:
Die Wissenschaft hat den Einfluss von persönlichen sozia
len Netzwerken auf den Unternehmenserfolg bereits sehr früh
untersucht. Schon amerikanische Experimente in den 1930er
Jahren zeigten, dass die informalen Beziehungen zwischen den
Mitarbeitern die Arbeitsleistung maßgeblich beeinflussen.
Ricken:
In zentrale Unternehmensabläufe ist heute eine Viel
zahl unterschiedlicher Abteilungen und Mitarbeiter involviert.
Aufgrund ihrer Komplexität und Dynamik lassen sich solche
Kernprozesse nur begrenzt formal steuern. Vielmehr bedarf
es einer gelungenen Interaktion und Vernetzung aller Beteilig
ten, um räumliche, zeitliche oder funktionale Schnittstellen
gezielt zu überbrücken. Dies schlägt sich durch eine höhere
Arbeitsqualität und geringere Reibungsverluste dann auch im
Unternehmenserfolg nieder.
PERSONALquarterly:
Was sind die Effekte von Networking im Organi-
sationskontext für den Einzelnen oder auch für die Organisation?
Ricken:
Im Unternehmenskontext profitieren Individuen und
Organisationen auf drei Arten von Beziehungsnetzwerken:
Erstens: Persönliche Netzwerke gestalten die Koordination in
Unternehmen effektiver. Sie tragen dazu bei, Schnittstellen
zwischen Abteilungen, Bereichen oder Hierarchieebenen zu
überwinden und Reibungsverluste zu minimieren.
Zweitens: Soziale Beziehungen können die Generierung, Spei
cherung, Nutzung und den Transfer von implizitem und ex
plizitem Wissen im Unternehmen unterstützen. So konnte in
empirischen Studien festgestellt werden, dass soziale Bezie
hungen den Austausch vonWissen zwischen Organisationsein
heiten fördern und deren Innovationsrate positiv beeinflussen.
In einem von uns untersuchten Unternehmen stellten wir
beispielsweise fest, dass kein Zusammenhang zwischen der
Betriebszugehörigkeit und der Anzahl an Netzwerkkontakten
einer Person bestand. Anstatt vom Wissen der erfahrenen Kol
legen zu profitieren, konnten die neuen Mitarbeiter ihre Pro
duktivität so nur relativ langsam durch eigene Erfahrungen
steigern. Dadurch wurden typische Fehler immer wieder aufs
Neue gemacht.
Drittens: Schließlich wirken sich soziale Netzwerke auf die
Motivation von Organisationsmitgliedern aus. So konnte bei
spielsweise in diversen Feldstudien nachgewiesen werden,
dass isolierte Akteure in einem Kommunikationsnetzwerk we
niger zufrieden sind als solche mit mehr Beziehungen. Auch
konnte gezeigt werden, dass die Fluktuationsrate von Unter
nehmen stieg wenn die Mitarbeiter sich schlecht mit ihren
Kollegen und Vorgesetzten vernetzt fühlten.
PERSONALquarterly:
Sie beschäftigen sich in Ihrer Forschung mit
informellen Netzwerken in Unternehmungen. Wie unterscheiden
sich diese Netzwerke von den formellen Netzwerken?
Ricken:
Ein Blick auf das Organigramm zeigt zwar, wer offiziell
der Chef ist. Ebenso definiert die formale Prozessbeschreibung
die Kommunikationsschnittstellen zwischen Abteilungen. Da
mit ist aber nichts darüber gesagt, wer mit wem tatsächlich
zusammenarbeitet oder Informationen undWissen austauscht.
Dieses Beziehungsgeflecht prägt in einem wesentlichen Aus
maß, wie Arbeit in Unternehmen erledigt wird. Einige dieser
Beziehungen verlaufen innerhalb des formalen Rahmens einer
Organisation. Andere sind jedoch in den formalen Prozess
beschreibungen nicht vorgesehen oder widersprechen diesen
sogar.
Seidl:
Manager glauben häufig, einen guten Überblick über die
verschiedenen Beziehungsnetzwerke und ihre Funktionen zu
haben. So sind sie in der Regel schnell in der Lage, ihr eigenes
soziales Netzwerk zu beschreiben. Wie man aber aus verschie
denen Untersuchungen weiß, irren sie sich oftmals, wenn es
darum geht, Netzwerkbeziehungen außerhalb ihres eigenen
Kontaktkreises zu beschreiben. Die intuitive Einschätzung
reicht hierbei in der Regel nicht aus. Um solche Beziehungen