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ESSENTIALS
_REZENSIONEN
PERSONALquarterly 02 / 14
D
er Erfolg vieler Unternehmen hängt davon ab, wie
gut die Zusammenarbeit in Teams funktioniert. Da-
her investieren sie in kostspielige und zeitintensive
Teamentwicklung. Besser wäre es, Teams könnten
sich selbst helfen. Hier setzt das sog. „Team Debriefing“ an:
Teammitglieder reflektieren gemeinsam über ein aktuelles
Erlebnis, diskutieren, was passiert ist, finden Verbesserungs-
möglichkeiten. Im Militär, in Klinik- oder in Projektteams sind
Debriefs z. B. gängige Praxis. In Unternehmen bleiben Debriefs
aber häufig unstrukturiert und es ist unklar, inwiefern die
Teamleistung tatsächlich davon profitieren kann.
Die Autoren haben 35 Studenten-Teams, die für zehn Wochen
an Fallstudien arbeiteten, zufällig zwei Bedingungen zugewie-
sen: Die eine Hälfte der Teams sollte regelmäßig selbst über die
Hilfe zur Selbsthilfe für
erfolgreiche Teamarbeit
Erik R. Eddy
(Siena College),
Scott I. Tannenbaum
(gOE Inc.) &
John E. Mathieu
(University of Connecticut: „Helping teams to
help themselves: Comparing two team-led debriefing methods”.
Personnel Psychology, 66 (2013), 975-1008.
Zusammenarbeit reflektieren (anhand von Fragen, z. B. „Was
lief gut bzw. weniger gut in unserer letzten Fallstudie“). Die
andere Hälfte wurde dabei von einem Online-Tool unterstützt
(„DebriefNow“). Das Tool fragte u. a. nach den Einstellungen der
Mitglieder zur Teamarbeit generell, nach Erwartungen an die
Zusammenarbeit und nach aufgabenbezogenen und zwischen-
menschlichen Abläufen im Team, die die Teamleistung nachweis-
lich verbessern. Das Ergebnis: Die Abläufe und Ergebnisse in der
strukturierten „DebriefNow“-Bedingung waren deutlich besser.
Die Mitglieder dachten mehr über Teamprozesse nach, stellten
sicher, dass alle ihren Beitrag leisteten, planten künftige Schritte
besser und entwickelten eine positivere Einstellung gegenüber
Teamarbeit als die Teams ohne strukturiertes Debriefing.
Folgen für die Praxis: Es reicht nicht, Teams nur zur Refle-
xion über die eigene Zusammenarbeit anzuregen. Es bedarf
strukturierter Anleitung im Hinblick auf wichtige Teampro-
zesse, um die Vorteile von Team Debriefing zu nutzen. Dies
kann mit Hilfe von Online-Tools wie DebriefNow geschehen,
durch einen Teamtrainer, oder auch mithilfe von klassischen
Fragebogenmethoden, die Teams für die zentralen Erfolgsfak-
toren in ihrer Zusammenarbeit sensibilisieren.
Besprochen von
Dr. rer. Nat. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU
Amsterdam, Department of Social & Organizational Psychology
Wenn der Chef den
Kollegen näher steht
Herman H. M. Tse
&
Sandra A. Lawrence
(Griffith University),
Catherine K. Lam
(University of Hong Kong) &
Xu Huang
(Hong
Kong Polytechnic University): „When my supervisor dis-likes
you more than me: The effect of dissimilarity in leader-member
exchange on coworkers' interpersonal emotion and perceived
help”. Journal of Applied Psychology, 98 (2013), 974-988.
D
ie Leader-Member-Exchange-Theorie besagt, dass
eine Führungskraft i. d. R. nur zu wenigen Mitar-
beitern eine engere, persönliche Beziehung entwi-
ckelt und zu vielen anderen eher oberflächliche, auf
rationalem Austausch basierende Beziehungen pflegt. Die
bisherige Forschung zeigt, dass Führungskraft-Mitarbeiter-
Beziehungen deutlichen Einfluss auf Arbeitseinstellung und
Arbeitsverhalten des Mitarbeiters haben. Was passiert aber
mit der Beziehung zwischen Kollegen, wenn sie merken, dass
die gemeinsame Führungskraft unterschiedlich gute Bezie-
hungen zu ihnen pflegt? Dieser Frage sind die Autoren in
zwei Studien mit 31 Vertriebsteams und 17 Teams (Bereich
Forschung & Entwicklung) nachgegangen. Das Ergebnis: Ins-
besondere solche Mitarbeiter, die zu häufigen sozialen Ver-
gleichen neigen, empfinden gegenüber Kollegen mit besseren
Beziehungen zur Führungskraft Ärger oder Feindlichkeit.
Auch die empfundene Hilfsbereitschaft und Arbeitsleistung
wurden dadurch beeinflusst.
Folgen für die Praxis: Führungskräfte sollten sich um mög-
lichst gleichwertige Beziehungen zu den Mitarbeitern in ih-
rem Team bemühen. Mitarbeiter, die zu sozialen Vergleichen
neigen, werden sich trotzdem immer wieder mit den Kollegen
vergleichen. Wenn Führungskräfte einen fairen Teamkontext
und ein positives Arbeitsklima erschaffen, können diese sozia-
len Vergleiche aber durchaus positiv für das Unternehmen aus-
fallen. Außerdem kann gezielte Personalentwicklung helfen,
die Abhängigkeit der Mitarbeiter von ihren Führungskräften
in Bezug auf Ressourcen und Anerkennung zu verringern, so-
dass unterschiedliche Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen
in einem Teamweniger negative Emotionen zwischen Kollegen
auslösen und die Zusammenarbeit im Team weniger belasten.
Besprochen von
Dr. rer. Nat. Nale Lehmann-Willenbrock
, VU
Amsterdam, Department of Social & Organizational Psychology